经销商处理临期产品，如何将损失降到0.1%以下？
产品临期/破损/过期，是每位经销商老板的心头病，一年生意上千万，每年光处理残损就可能花十几万，这相当于一个多点。经销商净利润本身也就两个点到五点前后，这样一对比，光残损临期产品，可能占到经销商利润的50%。
当然，不少经销商也想降低临期损耗，还推出了各种制度，各种奖励。但很多时候，经销商没有认清临期损耗的真正来源在哪里，该如何管控？
为了解决这一问题，新经销邀请了鞍山宏业恒大商贸执行总裁李锋先生，谈谈宏业恒大商贸是如何做临期品管控的，1年3个亿的销售额，如何将临期/破损/过期等产品控制到0.1%以下的。
1. 采购端：下单没有数，全凭拍脑门；
2. 仓库端：没有管理，没有专人负责；
3. 业务端：盲目压货，终端库存处理拖拉；
4. 制度端：有退换货制度，没有坚持执行；
5. 品牌端：要求任务没有完成，恶意压货。
很多经销商认为造成产品临期问题，要么是业务员不给力，要么是品牌商恶意压货。虽然这两点是重要因素，但往往不能以偏概全。
在我看来，造成产品临期核心是出现以上5个方面，每位经销商可以围绕这5项做一个自检。我一一说明在这个5个层面可能出现的漏洞以及对应的解决措施。
-01-
采购端：下单没有数，全凭拍脑袋
很多经销商在仓库缺货时，一股脑只知道进货卖货，却不清楚这一阶段到底订多少货合理，没有标准，没有数据，直接下订单。本来这个月只能卖500箱，看着过去的势头不错，一下子订了1500箱，最后导致产品销售了3个月。
如何解决？
采购数量要有采购依据，通过数据制定采购订单。重点是参考两个数据、两个关键事项：第一，去年同期销量；第二，上月环比销量；第三，到货周期情况；第四，本月特殊需求。
使用说明：
1. 上述的表格只是一个参考，防止经销商在采购订货时出现较大的偏差或者失误，比如500箱的需求，订了1500箱。现实中，经销商还需要考虑市场行情、品牌商的政策返利，以及安全库存的管理。
2. 这里的特殊需求指的是本月是否有主题促销活动、或者新品的集中铺市活动等；上月环比销量是一个参考值，帮助经销商预测今年整体的增长趋势。
3. 订货周期，是为了保证产品日期的新鲜。据统计，在终端网点产品日期不新鲜，会影响产品10%-20%的销量。
-02-
仓库端：没有管理，没有专人负责
首先仓库管理上，没有批次管理，没有按照先进先出制度。付货的时候哪里近、哪里方便就从哪里出。举例客户下了30箱啤酒，仓库竟出了三个日期的货。
同时，对仓库的临期产品，没有专人按周期跟踪。只设制度，没有人负责，肯定管不好，不管不问，任产品堆积在仓库的某个角落，往往等到产品堆积明显，才想起来处理。此时，已经为时已晚。
如何解决？
仓库内部建立完善的先进先出制度，有条件的经销商通过电脑进行商品入库，进行批次管理。如果没有软件，用A4纸贴好标准。针对仓管人员的岗位职责，增加对退回仓库的产品进行归类管理，箱子破损及时处理的工作。
具体表格如下：
使用说明：
根据上图，**产品生产日期2019年7月1日，在2020年12月31日到期，目前有100件库存。在3月24日时，经销商将100件商品按每个业务员的片区情况和个人能力下达处理临期商品的目标数量。同时，经销商将最低售价和业务员提成设计明确，规定最后处理时间节点。
没有人跟进，没有人检核，所有的制度都是0。办公室文员每周将上述报表做出来提交给经销商或销售经理，让经理根据实际情况，分解到每个业务员。第二个周期再跟踪，没卖完说明问题。通过每周处理，能极大减少或缓解临期产品的处理压力。
-03-
业务端：盲目压货，终端库存处理拖拉
部分业务员因为个人的销售指标和销售推广任务，盲目压货。比如，经销商推出一个阶段性奖励政策，业务员为了拿到月底奖金，正常状态终端只能消化50箱货，结果利用客情盲目压货150箱。或者将新品压到不匹配的目标终端。结果货分出去了，但终端卖不出去，最终造成退货。
当终端客户要求换货时，业务员拖拖拉拉，不给处理。日常拜访时，没有严格按照拜访八步骤执行，不检查产品日期，甚至更过分的是，当终端老板说“这些产品卖不出去，你能不能帮忙调一下”，业务员口头答应“好的”，每次都说调，但一直不给调，怕麻烦，怕公司处罚。最后造成恶性循环。
如何解决？
先说新品铺市，厂家铺新品，政策优惠力度大，经销商往往没有控制，直接铺新品。以宏业恒大商贸为例，铺新品时相对是控制的。比如，推某个中高端新品，我们规定终端客户一次进货最多4箱，如果进6箱，审单员不过审。
新品铺货，铺是其次，最主要是前期充分用好动销工具，做好商品陈列。控制好上限，终端客户也不会有太多的压力。
针对恶意压货的，经销商有原始数据开单凭据，查原始凭据。以宏业恒大为例，业务员将商品分销到终端，从开票日期算，4个月之内，客户卖不动，返到公司主仓库。超过4个月卖不动，返到仓库业务员个人货位上，公司不处理，个人处理。
比如，A业务员给终端送了4件3月份的货，到7月份以内，送公司主仓库（日期没有到三分之一保质期，专人跟踪，1个月内分配至所有业务员），超过7月份送到A业务员个人货位。同时，业务员返货，务必提交返货原因，没有返货原因绝对不给返货。
假设经销商每年退货量很大，可以设置退货率，如2019年公司整体退货率是百分之零点几，设定红线。经销商2019年处理退货总共损失40万，算出相应比例，将退货包给业务员个人，没有退货的业务员可以拿到相应的奖励。
规定如有客户投诉，投诉1次罚款500元。设定任何一个制度，经销商需要做最坏的打算，做风险规避。
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制度端：有退换货制度，没有坚持执行
没有严格的退换货管理制度，即使有了各种制度章程，因为种种原因，不严格执行，久而久之，管理制度对业务员不起什么作用，对不遵守制度的业务员，该罚的没罚，最终造成了坏的习惯。
如何解决问题？
首先章程标准清晰，制度罚款明确。以下是以宏业恒大商贸为例，具体的退返货制度：
制度是最低的红线，在日常工作中经销商要培训和强化业务员对终端库存货龄的管理，特别是有促销员门店，如果设定科学良好的促销激励措施，完全可以将退货降低到0。
核心一个原则：在终端的货尽量在终端处理，别退回来。从退单到仓库再整理重新出库，来来回回可能半个月时间，再加上搬运过程中可能出现会出现的破损。因此，建议临期产品经销商直接降价给终端处理，或者搭赠赠品处理。
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品牌端：要求任务没有完成，恶意压货
品牌商往往对经销商都有销售任务，如果完不成可能会有相应的处罚或减少市场费用的投入，经销商为了完成品牌商的任务，即使在销售难以达成的情况，为了拿到奖励或完成任务，只能打款，把货压在仓库。再加上，前端销售没有做好，临期产品越来越多，库存利息也越来越大。
如何解决？
既然与品牌商签订了任务合同，经销商要第一时间将目标任务转移到市场，分解到每位业务员，分解到每个客户。而不是放在仓库。库存要交给客户，千万不要放在仓库。
之前我调研经销商时，发现很多商品不是卖不动退回而临期，而是直接30%的货放在仓库，硬生生放临期的，最后损失惨重。
很多经销商“硬着头皮”把货进了，但考虑到自身毛利，不舍得对市场投入。与其放在仓库有利息，不如将利息的钱，拿出来投入到市场建设中，购买销售过程指标，比如做促销做陈列，让货快速流转。
我们算一笔账，假设500万的货，按8厘的利息，1个月4万元就没有了。不如将4万元投入销售过程指标中，可能销售情况不一样。如果经销商确实因为销售任务，不得不进货，此时，测算好库存利息成本，将成本变成市场费用和员工激励，相比放在仓库“睡觉”，不仅减少了损失，同时做了市场。
总结：
以上是我根据多年实践总结出来的经验，也是宏业恒大商贸一步一步试错、修改而来的。建议经销商针对上述的总结，再结合自身的情况，找到针对性的解决办法。将临期损失降到最少，实现利润最大化。
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