一片红海的快消市场，经销商该如何去做选择？

作者：刘华明

编辑：周群

前言：

前段时间，拜访一位水饮经销商，下面是跟他的一段对话 。

A：刘总，您当初为什么选择做水饮市场经销商？

B：水饮门槛较低，网点好开发，做起来容易。

A：您觉得现在水饮市场好做吗?

B：今年难啊，仓库还有这么多库存，愁死了。

A：市场难做，您有想过做别的市场吗？

B：我打算下半年试试调味品。

A：是怎么选中调味品市场的？

B：这次疫情，发现调味品是刚需品，淡旺季不明显。我现在有这么多网点，做起来也比较容易。

A：您有仔细思考过怎么做？比如做调味品哪个细分领域，或者是哪些品牌、渠道？

B：没想这么细，找个大品牌就行。

上篇文章（经销商卖货三部曲），笔者介绍过市场领先的重要性，成为市场领先者，才有话语权，有足够话语权，才有定价权，才能赚取更多利润。那么如何能做到市场领先，首先要做的就是选好市场。

回过头看上述案例，选市场好像挺简单，门槛低点、网点易开发、市场需求大、一线大牌，有这些条件就够了。不少经销商是这样操作的，粗糙选择之后，就马上做起来。

暂且不论对不对，如果这么容易，那不都跑去做米面粮油。选择市场不是一件简单事情，其本质是为了赚钱，所以经销商首要关心该市场目前所处的格局，还有没有赚钱机会，然后才好选择。

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不同阶段的市场格局

先回顾一下射程1.7，在市场上竞争中，竞争双方的市场份额比值称为“射程距离”，表示竞争双方力量的对比。如果该比值在1.7以上，则称为超出“射程距离”。

基于射程1.7这个临界值，可以推导出三个分界点，从而划分成四种市场格局：

市场都是从分散型→二三型→相对独占型→完全独占型演变的。牛奶品类早期有三万多家品牌，随着市场竞争加剧，市场集中度越来越高，现在只剩下一千家左右，再往后品牌会更少，逐渐集中化。任何一个品类起步的时候，都很分散，群雄割据，但到最后都会集中化。

这不同的市场格局，对经销商来说有什么意义，经销商处在哪个阶段比较容易赚钱？

分散型市场，是发展的初期。此时，市场增速非常快，渗透率高，入局者很多。只要是入局者，都能获得市场发展的红利。人人都能赚钱，但是赚大钱难，大家的市场份额都不高，因此利润有限。

早期的经销商就是在分散型市场，当时正处于行业初期的红利期，头部品牌少，消费者品牌认知尚未建立。简单来说，有人有车有资金，就可以做，赚钱相对容易，但规模不大。

二三型市场，是最难赚钱的阶段，资本进入，排名靠前的品牌开始砸钱，砸资源，抢份额。

这个阶段，市场虽然在高速增长，但打仗力度越来越大，竞争加剧，利润率下降，入局者往往增收不增利，赚钱越来越难。因为市场还没有绝对的老大，都在用钱买市场，但都不能把对方彻底压倒。

可口可可和百事可乐是最好的例子，在可乐这个细分领域，这两家是两大寡头，虽有竞争，但谁都不能彻底打倒对方。由于两寡头竞争，很多终端面临二选一的情况，往往是接可口可乐就要将百事可乐拒之门外。做他们的经销商赚钱相对难一些，利润率低，网点不能全覆盖，对销量冲击很大。

相对独占和完全独占阶段，经过激烈的竞争，市场出现头部品牌。市场开始出现寡头，品牌掌握了定价权，利润率提高，价盘基本稳定，赚钱又开始容易。

举个例子，早期王老吉在凉茶市场获得垄断地位时，谁代理它，谁就能赚钱，市场上没有竞争对手打得过。经销商代理它就能挣钱，资金充足，你就可以打掉任何竞争对手。

因此，对于经销商来说，如果你要做市场，有一个核心原则：NO.1原则。不断地在每个细分市场中成为NO.1，最后成为整体市场的NO.1。

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如何选择重点市场

总结起来，四个字：“细”“大高强”。

“细”，细分市场，随着消费者认知水平的提高，市场细分是趋势。无论是渠道还是产品，都在逐渐细分，比如茶饮，可以分为红茶、绿茶、茉莉花茶、青梅茶等等十几种口味的茶，再如餐饮渠道又可细分为中餐馆、西餐馆、火锅店等等。

所以，经销商选择市场，一定是细分市场，是某个产品与某个渠道形成的交集，比如啤酒品类中高麦芽浓度、高酒精度、高档价格以上产品的火锅店渠道。

找出一个或者几个重点的细分市场作为公司的目标市场，根据细分市场内客户的需求和欲望，才能设计出正确的价格、促销和分销系统，做定制化服务。然后加大投入，成为该细分市场的领先者，把生意一步步做大，最后逐步进入其他有机会的细分市场。

“大”，找销售容量大/利润容量大的细分市场。如果一个细分市场没有销量空间，没有利润空间，短期采蘑菇赚点小钱可以，但很难靠这类市场做成行业龙头。

例如国内橄榄油的市场容量不到40个亿，虽然增长率还可以，但是需求有限、可售卖渠道不多，只能作为补充品类。

比如美妆品牌完美日记，2017年成立，2019年1-11月，销售高达276.76亿，估值10亿美元的独角兽。抛开其营销手段，其背后的逻辑是什么？人们生活水平不断提高,人均可支配收入进一步提高，年轻女性追求时尚、追求美，化妆品行业市场规模4,000多亿，容量足够大。

“高”，成长空间高。市场容量决定了你的公司能做多大，而市场成长性决定你公司能走多远。市场有足够的上升空间，才有做下去的的意义。

没人希望自己辛辛苦苦花了大价钱，最终买了一张泰坦尼克号的船票。快消经销商应该清楚，曾经康师傅1元水占据瓶装水市场大半江山，如今市场上1元水几乎没有增长。消费者消费观念提升，其被淘汰是必然的。

如今市场大多品类是存量市场，如果不能在存量中找到增量，这个细分市场就没有未来。在上升通道中就算站着不动，你也有发展；而在下降通道中，即使努力往上跑，最多是勉强维持现状。

“强”，市场份额大，具有相对竞争优势。最后这个字是针对品牌选择，经销商选定市场之后，关键一步是品牌。

一是品牌要有知名度，终端和消费者对品牌有足够的认知。如今，消费者的消费认知已经被教育的差不多，品牌意识根深蒂固，想改变它，不是短时间能够完成的。

笔者曾深入走访水饮市场，消费者发现买瓶装水，基本都有指定品牌。问其怎么不试试其他牌子，大部分消费者回答都是已经养成习惯。

其次，初进某个细分市场，必须要有知名品牌去打开市场，否则一切都是空谈。

二是与竞争对手相比，要有核心竞争力。经销商必须清晰认识到，互联网发展促进信息传递的高效性和透明性，想利用信息不对称赚取利润可能性不大。

因此，经销商选择的产品必须具备核心竞争力。与竞争对手比，有什么优势，能否建立起产品壁垒，都要经过仔细思考。

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小结

过去，市场环境变化很慢，经销商选择虽少，但有红利在，倒也不难过。

现在，市场环境一年一变，经销商选择机会越来越多，但市场的发展更快，跟不上的经销商被“清场”是必然的。

对经销商来说，寻找新增长点，新细分市场，才能保证自己在市场上不断变大、变强。

作者简介：刘华明，思码咨询合伙人，高级咨询顾问，中山大学工商管理硕士。致力于为消费品企业打通营销任督二脉，专治区域拓展难题。

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讲师：刘华明

思码咨询合伙人、高级咨询顾问

致力于打通营销理论与实践的任督二脉，提升企业经营效益，赚更多、花更好。

为了帮助经销商朋友理解经营生意的规则和方法，提升大家对管理业务中指标和数据的敏感性，帮助大家借助管理分析工具，快速进行生意分析。学会从现象、数据和信息中找到决策的重点，从而提升经营效益。

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