新经销袁来：跑马圈地时代来临，经销商做的不再是增量，而是抢其他经销商存量！
由新经销主办的2020（第三届）中国快消品大会于8.24-8.26在上海富悦大酒店盛大举办！本次盛会吸引了3000名行业的经销商、厂家和互联网企业等众多从业者从全国各地赴会，现场座无虚席，盛况空前。以下内容是新经销主编袁来先生在平行论坛“快消品数字化经销大课”的发言演讲内容，经整理发布，以飨读者。新经销在2016年成立，从成立之初，我们就一直在观察快消品商贸领域的变化，观察了3年时间。所以我们对商贸领域的变化，趋势以及生意，有着一些自己的理解。今天我就代表新经销，谈谈我们对快消品商贸领域的理解，希望能给与会的经销商朋友们带来一些思考。先给各位经销商朋友泼一盆冷水，经销商作为整个快消产业内的中间环节，提供的是商品搬运、商品进店，商品推荐，这三类职能。虽然经销商的价值，不可取代，但生意的大小、多少，往往不受自己控制。我经常听到经销商朋友说，中间环节，两头受气。因为很多时候，决定命运的是上游的行业，下游的零售，以及中游的相关供应链企业。这次“数字化经销大课”，我请了宏业恒大、蓉城易购、随处见供应链、金通食品、至诚食品、八戒商贸，从年销5000万到年销5个亿，生意做得都不错，体量也不小。但各位要知道，在中国的快消品商贸领域，约80万的经销商，2000万以下的经销商，至少得占到80%以上。这是现实的环境，绝大多数经销商其实生意做得并不是特别大，而核心并不是他们不想做大，也不是没能力做大，而是上下游产业决定了他做不大。首先我们来看看行业，快消品领域大致可以分为十几个类目，限于画面，我只列了主流的7大类。七大类目里面，又分了上百个子类目。每个子类目里对应的每个企业，根据企业的经营战略，行业容量、行业竞争情况，选择了符合自己的经销模式。有深度分销直控、有是深度分销联营、有浅度分销、有零售直营、有贸易批发等等。比如你是做饮料的，即使你能力很强，也很有钱，但很多时候很难过亿。不是你自己的问题，而是你所处的行业决定了，上游的企业不允许你做过亿的生意；比如你是做日化的，周转相对低一些，做不了深度分销，上游的企业会主动给你多个区域，跨区域经营，你的生意想做小，也不太可能。当然，赚不赚钱是另外一回事。因此，对大部分经销商而言，你能做多大区域，多少体量的生意，很多时候是你因为你选择了什么样的赛道。选择饮料，注定做不大；选择日化，注定你的生意小不了。如果各位经销商朋友仔细观察会发现，消费者的购物渠道正越来越近，过去最早的渠道是供销社、农贸市场、百货商场、大型商超卖场，到后来街边出现了小型便利店、小区周边出现了100-200㎡的社区生鲜超市。到了现在今年的疫情，消费者足不出户就可以通过社区团购、到家电商等买到任何日常所需商品。这就是各位身边能明显感知到的变化，我再举两组数据：第一例子，以湖南步步高连锁卖场为例，今年的到家业务生意占比达到了20%以上；沃尔玛也曾对外表示，O2O渠道整体同比去年春节整体销售额增长了4.4倍，其中沃尔玛到家小程序的订单量增长了15.2倍。说这些，就是想告诉各位，我们身边的零售环境正在发生着巨大的变化。如果没有疫情，可能我们很多经销商朋友连社区团购是什么都不知道。以前我们卖3个渠道，KA卖场、社区超市、传统小店就可以，但现在我们要卖10个渠道，零售渠道变多了。从区域市场来看，现在有10个渠道可以卖货，但具体到每一个市场，又是不一样的。上海的零售业态和安徽的零售业态，截然不同。比如以“前置仓O2O”代表的每日优鲜，主要是华东、华南；叮咚买菜，主要是在江浙沪；朴朴超市，主要是在华南福建。社区团购，成熟区域湖南，比如有兴盛优选选。当然，除此以外，以连锁卖场延伸的到家电商业务，各地层次不齐。一线城市，新零售业态发展成熟；二三线城市，新零售正在快速扩张，四五线城市可能新零售才刚刚开始萌芽。这就是我们面临的真实市场环境，中国2000多个县域城市，每个市场的环境都千差万别，这里还没说各地消费习惯，市场竞争的因素。卖货的渠道越来越近，越来越多。每个渠道背后对应满足的消费性需求、消费场景是不一样的，需求不一样，商品也就不一样，不同规格、不同包装、不同口味，渠道的细分必然对应产品的细分。面对多元市场、多元渠道、多元消费。过去传统单一的业务模式，已经不能够支撑品牌商和经销商的业务发展。品牌商要想更高效地匹配多元立体的广泛市场，将本地市场交还给本地经销商，这是最佳的选择。综合而言，零售业态的碎片化，要求经销商的角色职能发生变化，从过去的资金商到配送商、覆盖商到运营商。过去我们经销商的能力是做好物理货架的抢夺就行，但未来不仅仅是物理货架，线上O2O新零售对消费者注意力的抢夺，同时具备这两种能力。这是下游的零售业态的变化，我们再看看中游的供应链。
供应链的本质是成本和效率。为什么我们快消企业用的都是小的经销商，是因为小商的成本低，三轮车送货，不用交税，仓库能遮风避雨就行。这就是靠“减配”带来的低成本高效率。但未来，我想一定是通过正规化的商贸公司，专业仓储，规模化的商品分销。靠“规模”带来的低成本效率。虽然行业的现状不想让经销商做大，但是零售业态的碎片化，基础设施的成熟，社会分工的集约，三者共同作用下，大商一定是终极的形态。经销商将进入跑马圈地的时代，但经销商想做大，得讲究方式方法。坦率地说，现在我们能做得好的经销商，本质上不是再做市场的增量，而是抢的其他经销商的存量。这几年生意难做，说是线上电商扰乱价格，线上电商分走了销量。但对于多数快消品类而言，线上抢走的生意微乎其微，本质上，不是线上抢你的生意，而是周边经销商抢了你的生意。所以新经销对未来的预判，本地商贸流通领域的竞争，不再是厂商之间的博弈，不再是品牌之间的竞争，而是经销商与经销商之间的竞争。回归到个体经销商，未来的经销商的形态上，新经销划分了三类主流形态：品牌经销商，品类经销商，渠道经销商。其他的通过转型或者跨界，比如第三方的城配公司，OEM贴牌，不再是属于经销商行列。关于具体每个经销商的定义，新经销也给出具体的定义，各位可以对号入座。总体来说，品牌经销商多在饮料、酒水、乳品领域；而品类经销商多在休食、调味、日化、百货领域；而渠道经销商，多是通过休食、调味、日化等多品类组合的形式。所以每一位在地方的经销商都需要思考，我到底做什么样的经销商？你经销什么品类，所在品类的容量和竞争如何？你覆盖多少网点，所属地方网点能否占到50%以上？你自身企业经营如何，现有的规模体量，人员配置情况。回到经销商个体经营本身，无论是你选择什么样的经销方向或者经销模式，生意增长的核心是“五力”。渠道力、商品力 、营运力、执行力、组织力。下面我们谈谈经销商生意的增长。新经销没有做过经销商的生意，因为媒体的关系，我们接触了上百位优秀的经销商，还推出了《新经销100人》专栏。这些优秀的经销商，都在这两年呈现了不同的增长。比如，这些经销商“数字化经销大课”的6位经销商嘉宾，销售额4、5倍的增长都有。我们去探究背后的原因，结合与其他经销商探讨交流，我们确信，这些逆势增长的经销商，无一不是在运用数字化工具来提升自身的生意效率。基于这样的洞察和走访，新经销判断未来的商贸流通领域，“数字化”将是经销商持续生意增长的核心且唯一的抓手。当然，如果仅仅谈的是“数字化”，其实本身是没有价值，“数字化”赋能“五力”才有真正的价值，数字化事实上是加速器。
这是新经销首次提出经销商的的生意增长模型。为什么提出这个模型，过去我接触了很多经销商，很喜欢问，生意一年比一年难做，你说我该怎么办，你不是见了这么多优秀的经销商吗，你跟我说，我这门生意该怎么办？我很无奈，这样的问题很难回答，你真正想要的是这门生意能不能做，有没有哪个生意好做呢，还是我现在的生意该怎么做得更好？我觉得很多经销商都想要第一个答案。我用这个模型，是想告诉各位经销商朋友，任何一门生意的好坏，不是单一一两个因素造成的，不是说你覆盖了2000家网点，代理的是宝洁，红牛，就一定能把生意做好，也不是我代理一个二三线杂牌，就不可能把生意做好。生意的好坏，来自多个因素。任何一方面做不好，生意就别想好。所以当你看到别人生意好的时候，千万别看一个方面。而是从这个五个维度一个一个看看。第一，渠道力。你的门店覆盖了多少，覆盖是什么样的类型，门店活跃情况怎么样？第二，商品力。你经销的商品结构，不同商品分销分销到不同的门店，如何做好新品推广？第三，营运力。商品的陈列投放，促销活动，促销人员，哪些门店该投，哪些门店不该投？第四，执行力。投不投是选择运营的问题，但决定能不能执行的好，要看执行力。第五，组织力。不同类型的经销商，选择的组织模式不一样，合伙制，分红制，组长制等。所以经销商生意的好坏，由这五个方面决定。而不是单一的问题，同时，我也想说，要想把这“五力”做好，核心的抓手是数字化。只有通过数字化的工具赋能到这五力，才能把生意做好。
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如何数字化，首先不要再将数字化简单停留在财务层面，而是将数字化真正落地业务层面，简单来说，首先你要知道你覆盖了多少家网点，分别是什么网点类型，月度门店活跃了多少；知道你每个商品销量多少？毛利多少？卖到哪些网点？新品卖了多少？知道每个业务员服务了多少家网点，每个业务员销量贡献多少，毛利贡献多少？总结一句话来说，网点&商品&人员的数字化是基本要求。数字化具体如何赋能五力？我认为只有数据+标准=判断。事实上，数据本身不能形成判断，数据+标准才能形成判断。先设立“标准”，再通过分析对比，找到“好/坏”！何为标准？可能有些会说，别人做1个亿的生意，只用了20个人，而我1个亿的生意，用了50个人，人用多了。不对！我认为在商贸领域的经销商，每位实际的生意不同，参考所谓的“行业标准”，往往有失偏驳。当然有些标准可以参考，比如饮品经销领域每400人一个网点，但这只是参考值，对经销商日常具体的业务管理价值不大。我这里指的“标准”是与过去自身生意的对比，以时间维度进行“同比/环比”，这才有真正的价值。数字本身没有价值，需要落实到实际的业务场景中，通过对比同比才能有判断。很多时候不是经销商缺少解决问题的方法，而是缺乏界定问题的能力。
