以产品为中心的预决算与薪酬分配体系

在学习了华为接近20年之后，再去学华为，对于大多数企业而言，从规模，体量，场景而言可能未必合适，但是学习20年前的华为，对大多数企业而言，基于标杆的成功比较有借鉴意义，而周辉作为出版过华为《产品研发管理》管理，作为中间管理层亲身体验过4亿美金请IBM做IPD咨询项目的亲历者，了解当年的背景，过程，操作步骤，结合个人咨询公司的学习，实践，成长，在一定程度上抹平了20年时间变化因素的影响，沉淀和积累还是值得学习，思考实践的。

当然，先固化，再优化的原则下，改进是否能达到预期的效果需要实践的检验，烽火通信，东阿阿胶等企业与融智咨询的合作成果可以作为样本参考，实际效果和情况不得而知，单纯从理论角度而言，理论还是比较自洽的。

第一个核心概念是增量，企业成长的关键在于增量，所有工作的目标，过程，绩效，分配都需要围绕着增量展开行动，当然，增量并不是不重视存量，而是根据增量增加相对于存量保持的难度调整系数而实现，这一点说起来容易，做起来往往首先被忽视。

寻求增量首先还是回归到产品本身，市场，客户，产品的组合形成的九个象限，也是企业寻求增量的核心路径，慎重对待新市场，新产品，新客户的判断值得深思。老客户新产品，新客户老产品是增量的两个核心路径，在战略规划阶段就需要以此为基础。

以产品为中心的组织架构需要，不是单纯的矩阵式结构，而是以产品线为基础建立开放式的预算和增量式核算的机制，开放式预算建立以产品线为核心的三级预算结构，产品线根据市场毛利预测确定成本包，通过成本包分配到节点，而节点汇总为部门预算。

由客户细分到产品线寻找增量路径，实现预算的节点分配，回归到业务成长的本源，围绕着业务的发展做资源的调整和分配，道理当然没错，实施起来却未必容易，对市场的分析，对客户的战略，发展，需求的理解，产品满足客户需求的能力，往往是可能自说自话，尤其是寻找增量的路径和过程，新客户老产品，往往面临竞争对手的挤压，你之新客户别人老客户，老客户新产品同样面临挑战，担心厂商绑定，你之新产品也许只是别人的老产品或竞争不过别人的产品。本书思考的框架上对于竞争的分析未免显得薄弱，而且从操作层面，对客户和产品的增量分析合理性判断主观和客观的边界比较难以判断。

原则当然是对的，而且开放预算机制确实在押对宝的过程中颇有增益，对增量的重视也明显有正向的激励作用。对于绩效环节的分析，同样具有明确的理论和操作依据，开关指标，设计成长战略的执行，是必须完成的指标，对于过程和管理，行为规范与文化的防火墙指标同样有意义，而关键在于个人贡献的增量指标，体现价值所在。

对于分配机制而言，具有非常大的突破和直接指导意义，安全收入的定义对马斯洛的需求论细化到人员收入上来，而核心人员的归属收入以超越行业平均值20%以上体现，是公司竞争力在分配机制上的体现。

人力资源配置围绕人均毛利率进行，紧抓这条线实现减员增效加工资的效果，而加工资的直白提法体现出颠扑不破的核心价值，企业存续的根源在于合理的分配机制，也是体现公司与员工共同成长和体现增量的核心价值所在。不以员工收入增长为目标的增量绩效管理可能只能沦为口号和文件，而达不到真正的效果。

大家隐约知道公司的成长需要依靠寻找到市场客户的增量，以产品为中心寻找到增量成长的路径，分配相应的资源和形成高效的组织形式，从而实现持续增长。但能够以清晰的理论依据，操作实践，工具和方法落实到具体的过程中，仍有太多坑要踩，周辉在这点上坚持了近20年，不断地打磨完善以ipd为核心的增量绩效管理方法论并践行，值得称赞。

不过要实施的话，需要从意识，理念，方法，工具，过程，思维，模式上伤筋动骨式的变革，组织的惯性，惰性，能力，阻力都会存在诸多不确定的因素，调整，变形再所能免，效果和效率，结果和目的都存在一定变数，确实需要综合考评，但无论如何，从理念上而言，这绝对是值得尝试的最佳管理实践之一。