浅谈以项目带训模式提升一线班组长能力
客服中心对班组长能力的培养一直集中在管理能力、业务处理能力上，如果一位组长管好了自己组内的绩效，就被定义为一个合格、甚至优秀的班组长。但对于一个成长型的客服中心而言，随着业务的发展，组织的变革，需要赋能班组长更多高阶的技能，例如创新能力、产品思维能力、系统思考能力等。
今天浅谈如何以项目带训的模式提升班组长的这些能力。
01
以主管作为导师，前置组长到主管的项目管理工作
客服中心的几个核心内容：防风险、降本提效、提升体验。在大型的客服中心里，每个主管除了管辖自己的团队外，也一定会分管一些以周期规划发展项目为核心的工作重点。这些重点工作以主管作为导师，帮带班组长完成的形式，既让组长了解了主管的工作，同时也参与了项目开展。值得注意的是，最好是将没有从属关系的主管与组长进行配对，这样组长除了所属主管的教导外，又能获得其他主管不同的管理模式和指导。
02
将核心组长设置为项目PM，统筹分组带领项目
由于班组长的层级和能力参差不齐， 在一些规模较大的客服中心，组长往往有几十个人，可以根据组长的优势，将班组长分梯队分别参与到不同的项目中，其中核心的组长作为项目PM，和其他潜力较低的组长搭配，这样既训练了核心组长协调管理的能力，同时也让所有人都参与到项目中来。通过团队的合作，激发项目小组成员的学习动力。但是，在分配项目的时候，需要综合考虑几个因素：班组长之间的关系密切度、优势、性格特点等，要确保小组内不会出现矛盾。
03
设置项目竞赛机制，达到团队的和谐竞争
除了可以以项目目标达成率作为班组长的KPI考核项外，还可以另外设置项目小组的定期汇报会议，同时将汇报的质量（例如：PPT制作、演讲、项目规划、问题解决思路等）作为重点考核之一，倒逼班组长通过汇报演讲的形式，展示项目的成果。这样既提升了班组长们演讲汇报的能力，同时也给各项目小组之间互相学习的机会。不过，为了防止在项目小组中，有些人“出人不出力”的情况，也可以采取组内贡献值互评机制，进行制约。
04
强化项目之间的联动，部门之前的联动，确保执行落地
每个项目的推动，均离不开一线员工的落地执行，而项目与项目之间，也会存在有关联重叠的内容。例如：如果项目内容为提高一解率，在推进的过程中，从人的维度，项目会发现末位员工和新员工的问题解决能力是最弱的，需要有帮扶提升的动作，而这部分又有可能和新人保留项目相关联。所以为了减少内耗和矛盾，要求项目之间一定要强联动，相互配合才能达到目标。同时，为了达到效果，项目的联动推进也需要协调其他部门一起推动，例如质检、培训、流程策略、知识运营等等。
随着时间的推移，班组长可以分阶段参与到不同的项目中，通过项目轮换、持续带训的机制，学、练、用、展，理论结合实际操作，使班组长进阶蜕变。
以上是对班组长带训模式提升的心得体会，做好班组长能力提升和团队管理工作，需要客服中心团队各个部门的一致配合与协作。班组长的个人能力优劣与小组各项数据指标的达成息息相关，打造一支优秀精良的客服团队，离不开班组长对小组业务指标的全面管理。做好基层班组的管理工作，是做好客户服务管理工作的基础。
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