如果你想成为HR一把手，就不要只想做专家
我们发现不少HR把自己定位为领域专家，但专家的一些职责是和咨询公司的作用是重叠的，特别是一些项目型工作。所以首先你要去考虑，你和咨询公司有什么不一样？什么是咨询公司不能做的？如果相互是可以替代的，要么咨询公司开不下去，要么你混不下去，或者可以挖个咨询背景的分分秒替代你。
人力资源咨询公司以两种项目居多，一种以组织管控组织变革、薪酬绩效设计为主线；一种以人才管理为主线，当然也有其他的咨询，比如企业文化、培训、数据服务等。
咨询项目有其天然的弊端，一般来说咨询项目周期较短，设计方案容易，长期运营，不断优化却是很难。比如薪酬绩效项目，做个模板方案容易，基于业务动态的调整却是很难；做文化类咨询项目，提炼愿景使命价值观容易，不断的丰富内容，添加案例，塑造人物，从务虚到务实却是不易；这些都是长效机制，仅仅有方案是远远不够的，关键在于运营和不断优化。
所以，去做咨询公司不能做的，这可能才是你更大的价值。除此之外，还有一些也是咨询公司做得不太理想的。
比如有些咨询项目成果不是拿来就能用的，弄了一堆素质词典，搞了一堆评估，然后呢？现在把知识和能力都是分开的，咨询公司只能做通用的能力，但要达成绩效，从来都是知识经验能力等的集合；某种能力发挥和他有没有知识，有时候是有关联的，但咨询公司只能做通用能力这个维度，企业又往往没有意愿和能力去做整合，这就造成能力与知识的天然割裂，所以我们常常觉得做了一堆模型没有用。
另外，有些绩效类的咨询项目，表面上看似也做战略地图，实际上还是没什么用，看似外部分析，内部分析，SWOT分析，这还是套路，实际上关键问题没找到，还是浮在面上。没有找到业务增长的关键挑战，没有形成战略规划、到运营、执行的机制，绩效管理就不可能做好，而这一点不是仅靠人力资源管理咨询能解决的问题。
以上这些我觉得都是咨询公司覆盖不到的，或是往往效果不好的，而这些是你作为HR可以有所作为的地方。我觉得这些内容偏COE的职责更多一些，所以只是出方案和政策是不够的，能不能有效运营优化你的人力资源系统，是总部HR们COE们的重要职责。
对于“点”的技能，比如做个股权激励方案，做个薪酬方案，缺个某个方法论什么的，这种技能真不是最重要的。这些技能会固然好，不会也不丢人。我看到很多HR喜欢炫技于此，其实找到底层的问题，关联的问题，甚至倒逼牵引业务及管理水平的提高，这些系统思维的能力，抓关键问题的能力，相比会某些“点”的技能，我觉得是高了很多。
再谈谈HRBP，最近在和一些HR伙伴聊天的时候，看到不少企业针对HRBP岗位，力图把HRBP工作系统化，标准化。比如有些公司的HRBP团队编撰了《HRBP的工作手册》，我觉得这是一件好事，虽然HRBP的工作不可能全部规范化、固化，但有些还是有规律的，形成手册标准化，这是组织能力的体现。
可我们又看到，有些HRBP的工作手册，从各模块到人才管理、企业文化、员工沟通、敬业度等都做了要求，这相比过去的确是有了很大的进步。但扪心自问，这真的可以贴近业务吗？
如果是带着职能思维，带着专家思维，HR只能看到人力资源的系统，看不清怎么与业务协同的。表面上，HR越发重视贴近业务，和业务也有很多对话，业务的会议HR也都参加，但很多HRBP却是始终抓不住有效信息。常常听到的还是纯粹的人力资源问题，比如招聘任务，离职情况等等。如果HR不能在达成业务目标的关键点上去协同，而是在你“看到”，你“认为”的重点上做文章，那真的不叫“协同”业务，那还是HR自己的“自嗨”。
HRBP的专家思维其实是很可怕的，实际上他把自己游离在业务以外，因为一旦你觉得自己是专家，你往往是被动的，因为你觉得你是来解决专业问题的，你就不可能去理解整个业务系统。我们看到无论是大咖分享，还是HR懂业务的相关文章，都是写得非常表面。实际上很多问题是业务问题，管理问题，“人”的问题，组织问题交织在一起的，你看不清楚全局，就不可能解决问题。表面是所谓的人力资源问题，只是因为职责和成果在人力资源层面呈现，比如绩效考核。而你的战略系统，运营系统是很差的，是不可能在绩效管理系统上开花结果的。
不要去做专家，而是去理解你所对口的业务从目标制订到策略，到执行的整个脉络。养成一个业务管理者的思维，而不是专家思维。当然在这里我指的是你的视野，你的关注点，你的思维方式，而不是说越俎代庖的去执行管理者的职责。
只有你养成业务管理者的思维方式，你看业务和管理的问题才不会割裂，你才能更好的理解尤里奇为什么在HR的胜任力模型中加入了“战略定位者”、“数据设计和解读者”这些角色，而这些角色当你具备了业务管理者的思维才会理解。
尤里奇提到outside in的视角，我觉得是有点难的，国内大部分公司不具备这个条件。HR岗位天生不具备“由外而内”看问题的条件，所谓的“由外而内”往往得到的只是业务的二手信息，当然如果公司的信息系统比较健全，同时HR有相应的查阅权限，这会是一个优势。
同样，作为业务管理者“内外兼修”的视角也是很难的，管理者往往看到了外部，就忽视内部。这时候作为HR也好，HRBP也好，天然具备“内部视角”的优势，并能够充分理解业务管理者的“外部视角”，就可以真正做到与业务管理者优势互补了。（完）
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