领读|营销这件小事---迷茫的销售总监（完结篇）
销售总监，既然客户是老板，谁才是我们的客户？
老子曰：知人之智，自知者明。
“销售总监如果不能透彻的了解企业内部客户，不可能获得很好的业绩，更不可能获得一个理想的职业人生。”
“企业员工比'上帝’更重要。”
“企业利润中心在于非顾客，企业内部员工是企业利润的核心来源。”
“一个优秀的营销总监，是外部营销＋内部营销＋专业管理者的综合体。”
周末开了两天的会，感触良多。原来这个话题觉得很难落笔，拖延了一周都没完成。写了几次都半途而废，抱歉了。
但会议结束的现在，笔者茅塞顿开，把很多的故事串联了起来，提笔似乎容易多了。
会议结束，接到了来自前海的一个投融资平台的人员的电话，询问这家企业是否需要融资，在交流中也深刻的理解了在会上的一些困惑。看来“销盟”又有机会帮助一家企业完成一次融资服务了。
在这里，简单介绍一下这个企业的案例。JS企业成立已经有6个年头了，主要服务于呼叫中心领域，致力于智能语音技术的应用领域，是国内几乎仅有的专业的呼叫中心语音服务提供商，但成立以来一直业绩平平，销售额也就停留在1000万左右。企业有几个核心的稳定客户，背靠一家外企，为用户提供服务和产品的销售。从去年开始，企业开始研发产品，第一款产品“跨平台呼叫中心语音系统统一存储和数据分析”也已经被它的核心用户所采用，并且已经完成了二期扩容。第二款产品“智能质检”研发基本完成，它可以开放的与市场上各类语音引擎和分析工具整合，帮助呼叫中心在成本、服务质量、SLA等领域大幅提高效率和准备度，并且在市场上开始了宣传，并得到了好评。
奇怪的是企业的业绩一直上不去。已经稳定使用的第一款产品，除了一个核心用户外没有在第二家企业落地。第二款产品除了在华北市场有一定的知名度外，在华南、华东几乎没人知道。市场机会在出华北以外当然也就无人知道了啊。
作为公司的全体员工都知道，“顾客是上帝”，他们对待客户的需求和要求绝对无可厚非，一流的服务一流的水平一流的产品。当然这也造成了企业的成本偏高，利润偏薄。
初看起来，企业的PPL的确不够，合作者也没有很好的把企业的两款产品作为主要推动的方向。似乎是销售总监带领的团队不努力造成的，但经过两天的会议后，笔者发现，这不是企业销售额不能突破的根本原因。其根本的原因可能恰恰是不能很好的识别谁是我们的客户？谁不是我们的客户？
“顾客第一”、“顾客至上”、“顾客是上帝”……，这样的口号我们已经喊了好多年了。在国内似乎从没有人怀疑过它的科学性。每家企业都是这么做的，更有甚者，一接到客户的投诉电话，直接就把自己的员工解聘了，搞得员工也惶惶不可终日。
笔者经常在与企业客户服务人员交流时，感到他们总是用一种标准套路的语言来应付自己，经常出现答非所问的情形，笔者经常被气的想爆粗口。这样的感觉真的十分的不好。
“顾客是上帝”，没错。错的是我们对顾客的理解出现了偏差！有这样一家公司给出了一个不同的样板。
美国西南航空公司的一名空姐，在给乘客端咖啡时，因为飞机气流颠簸，不小心把咖啡溅到了一乘客的西装上，这个乘客暴跳如雷，把空姐猛地推倒在过道上，造成空姐的脸部被椅子划伤。空姐起来继续向乘客道歉，这乘客却不接受，反而继续破口大骂，其行径甚至受到了其他乘客的指责。 这时，正随飞机出勤的公司总裁---商业领袖赫伯·凯勒尔，从前舱过来。了解了事情经过后，代表航空公司向乘客道歉，并同意以西装原价两倍的代价给予赔偿。然后他通过飞机广播，向全体乘客宣布公司的决定：公司已将这位野蛮乘客拉进黑名单，他将终身不得乘坐该公司航班。理由是因为他侮辱了公司员工，等于侮辱了公司。一个被你侮辱的航空公司，应该不值得你继续乘坐....最后他强调：顾客也有不友好的，我们拒绝载乘不友好的顾客。请大家谅解......
我们不去看他这样的做法究竟对还是不对，从公司员工层面来看，美国西南航空公司的空姐受到了乘客的侮辱，但却受到了公司的保护，并为她挽回了尊严。
从这个故事里看到，对于顾客这家美国的公司有着不同的理解。至少在他眼里他的员工是十分重要的顾客！
诚然，没有顾客的存在也就没有企业的存在。但从另一方面来说，企业的员工是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。要想让顾客感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重；要想让顾客得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流。
事实上，对企业来说，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。从这个角度来说，“员工第一"理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。
回到JS的问题，在交流中发现，他的第一款产品“跨平台呼叫中心语音系统统一存储和数据分析”是在新的销售总监来之前研发的，新来的销售总监几乎对这款产品不甚了解。而他的第二款产品“智能质检”是在新的销售总监带领下完成的，反过来，原来的股东和除华北以外的其它销售几乎不了解，甚至是公司的交付部门也不了解。他们只是给出了相关的PPT，期望其它的员工能自行了解。这是典型的不在乎内部员工的表现。
客户服务的本质是价值和利润。
提到“客户”，人们会很自然地想到供应链上有业务关系的下游企业，或为之提供产品/服务的客户。而客户关系管理也只限于改善和实现与这些外部客户关系的一种管理模式。但这是不够，甚至是错误的。
价值和利润的产生有其基本的来源，这就是服务利润链，如下图示。
从图中可以看到，在整个的服务利润链中，员工的满意度是处于利润链的最基本端，如果不能达到内部员工的满意度，整条服务利润链是不成立的！皮之不存，毛将焉附？
按顾客的内外关系来分内部顾客和外部顾客。市面上各家培训机构的营销理论几乎都在探讨如何处理和对待外部顾客，这方面的信息几乎铺天盖地，笔者就不在这里凑热闹了，他们有很好的逻辑和方法。本文的重点是探讨被大家忽略或很少关注的问题上。
本系列“领读|营销这件小事---迷茫的销售总监”已经进入第七篇了，一直关注的是大家忽略的问题，不去重复探讨已经成熟的理论和方法。试图让我们的销售总监不在迷茫。所以，在这里我们要探讨的是关于“内部客户”的问题。
笔者不是否认外部客户的重要性，而是强调销售总监的另一个十分重要的工作内容，做好内部客户的工作。
所谓“内部顾客”是指在内部营销指导下，把内部员工当成顾客来对待，一级对一级服务的一种思想。过去也有企业提出口号“TotalCustomer Satisfication”，即全员客户满意说的也是这件事。基于客户服务链的关系，在企业中，外部顾客是基层员工的顾客，基层员工是中层经理的顾客，中层经理是高层经理的顾客。内部员工在这个营销思想的指导下，会显的特别的重要，它是营销思想的一次飞跃。
到底谁是你的客户？
顾客是公司里最重要的人物，不管他亲自出面或是电话或是Mail
顾客不靠我们而活，而我们却少不了他们
顾客不是来打扰我们工作的讨厌鬼，他是我们之所以努力的目的
别以为服务他是可怜他，而是他见我们可怜才给予我们服务的机会
顾客不是我们争辩或斗智的对象，当我们在口头上占了上风，那也是失去他的时刻
顾客是把需求带到我们面前的人，让他满意，使我们得利就是我们的职责
顾客有两层含义“购买商品的人”和“与之打交道的人”，如下图示：
笔者在本文只谈“内部顾客”。可以毫不夸张的说：“利润中心在于'非顾客’，暨内部客户”那么，作为一个企业的销售总监，你是否知道在企业内部，谁是你的客户？
对于销售总监而言，很重要的信息不是关于现有顾客的，而是关于“非顾客”的暨内部客户的，只有做好这点，销售总监才可能成功，才能说得上“先生存，再发展”。企业也才能真正的做到前后一致，说同一种语言，做同一件事情，才能真正的做到“We Are One Family”。
前面谈到了客户的准确定义。在内部客户的焦点上，企业内部的各部门，各职级、职能、工序和流程间也同样存在着提供产品和服务的关系，因而也应该存在客户服务和客户关系的管理。销售总监务必十分的重视！
作为内部客户，大致可以分为四种，即职级客户、职能客户、工序客户和流程客户。
职级客户：是由企业内部的权力层次与结构关系演变而来的上下级之间的客户，它有两种类型，一是条件客户，即企业内部上下级间基于实现某项目标而形成的客户关系。上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们提供保证条件、创造机会和提供服务与支持，使他们能够实现既定目标，这种服务和支持的提供方与接受方就构成了条件客户关系。根据这一原理，企业中较低职位的人都是较高职位人的客户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。只有当上级职能人员为条件客户创造和提供了他们感到满意的服务，才能使企业全体员工高效低耗地完成企业的目标。另一种类型是任务客户，与条件客户关系相反，它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务使上级（客户）满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工，都必须按其上一职级的预期完成其下达的任务。
职能客户：是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。
工序客户：在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。
流程客户：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并对其业务绩效有鉴定权。
过去，大量的企业的这些内部客户的关系是孤立的，形成了一个个的“孤岛”，或者叫“山头”。销售总监在这些山头中迂回，步履蹒跚，常常就倒在这些内部客户上。
在传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的客户关系，管理的基础建立在授权与分权的基础之上，往往是上级对下级行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。这种模式的缺点，一是导致了企业中各层次间人格上的不平等，存在着等级间的高低之分，既难以调动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心；二是管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低了管理的效率；三是这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的“黑洞”；四是企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作；五是存在最常见的“扯皮与踢球”现象， 严重地影响了企业的经营运作。
图中给出了一个简单的示例，作为销售总监，要提高服务价值链的利润，就要努力的配合CEO，改变这些孤岛，做好内部客户的工作，把“孤岛”的系统模式向以客户为中心的模式转变。
基于内部客户的观点，销售总监要成为“内战内行的内部营销专家”。销售总监不仅要会外向思考，更重要的是能够在企业内部统一思想、整合资源、贯彻实施。外部营销可以说是发现机会，那么内部营销就是动员企业的力量来把握机会了。
在投标中，经常看到的现象是，有些企业能够在内部快速达成一致、快速决策、快速研发、快速推广，销售总监能否说服企业内部上上下下，取得广泛的内部支持，从而轻松取得成功，而另一类销售总监却总是抱怨缺这缺那的，从而失败。
要做好这点，需要销售总监具有三力：
对上的执行力：销售总监要向总经理负责，要在企业全局的发展战略下，制定战略，并取得总经理的信任和全力支持。能够为公司排忧解难，敢于承担巨大的压力，应积极思考如何达成这个目标？在哪些方面寻求突破点？需要公司提供什么样的资源和支持？
对下的领导力：销售总监的领导力，第一体现在要给各级营销人员以清晰的方向，告诉大家努力和奋斗的目标；第二体现在要给各级人员以合适的方法，就是怎样做事的方法，能不走或者少走弯路去实现奋斗目标；最后就是自己身体力行以身作则的实干家作风。
对左右的协调力：想要圆满地达成业绩，必须要取得各相关部门的理解和支持，要有很强的内部说服能力和协调能力。比如，要想如期向市场投放新产品，则必须要取得研发部门的支持，提前若干月甚至若干年实施新产品研发计划；要想让市场得到充足的货源供应，不脱销断货，必须要和生产和物流部门鼎力配合，做好销售预测、生产预测和物流配送计划；要想让市场操作及时得到费用预算，则必须和财务部门做好费用的申报、审批和拨付流程；要想让自己的下属一个个强手如云，则必须和人力资源部门做好人员招聘、培训和考评工作。切不可唯我独尊、狂妄自大，认为自己的部门和责任最重要，在平时工作中对其它部门的工作不理不睬，只知道索取，不知道付出，这肯定没有好结果的。
那么如何能做好对左右的协调呢，笔者在这里给出了一个上下游部门服务的设计原则，供大家参考。
不是每一粒种子都适合所有的土壤的。各位销售总监要根据自己的企业实际情况作出判断的使用。
总之，内部客户的重要性不要忘记，他可能是你结束“被短命”的十分重要的一环。