自我管理：扬长避短VS取长补短
自我管理通常是指对自己时间、精力、情绪及知识等的管理。自我管理的最终目的是面向个人的自我发展，实现个体工作效率及能力的提升。
挪威剧作家易卜生有句名言：“你的最大责任是把你这块材料铸造成器。”
按照美国心理学家加德纳的说法，人的智能是多元的，每个人身上至少存在八项智能，即语言智能、数理逻辑智能、音乐智能、空间智能、身体运动智能、人际交往智能、自我认识智能、认识自然的智能。皮亚杰认知理论认为智力是以语言能力和数理一逻辑能力为核心的、以整合的方式存在的一种能力。加德纳觉得这种传统的智力观忽略了对人的发展具有同等重要的其他方面，如音乐、空间感知、肢体动作及人际交往等方面。以认知发展智力观为基础的智力测试和考试，不能全面反映学生的能力。加德纳认为，实践证明每一种智能在人类认识和改造世界的过程中都发挥着巨大的作用，具有同等的重要性。
人类历史上的许多故事，都可以证明加德纳的多元智能理论确实有它的道理。卡文迪许是英国著名的化学家、物理学家，智力超群肯定是无人否定的了，但他却最怕人际交往。有一次在朋友家里，有位初次见面的奥地利客人对卡文迪许说了几句表示敬仰的客气话，他便感到手足无措，最后竟然冲到室外，坐上马车回家去了。著名作家、钱钟书报考清华大学时，数学仅得15分，但因国文、英文成绩突出，其中英文更是获得满分，居然被清华大学外文系破格录取。在这个世界上，各方面都能够全面发展的人确实不少，但并不是所有的人都能全面发展。就像屈原在《卜居》一文中所写的那样：“夫尺有所短，寸有所长，物有所不足。智有所不明，数有所不逮，神有所不通。”
那么，问题来了，在现实生活中，如果我们既要想有所成就，而又做不到各个方面都能全面发展，我们该怎么办？是扬长避短，还是取长补短？
扬长避短，是指发扬长处，回避短处。取长补短，是指吸取别人的长处，弥补自己的短处。
现在有一个理论相当流行，那便是“木桶效应”，也叫短板理论，意思很简单，就是一只木桶，所能盛放的水，不是由组成这只木桶的最长的那块板子决定的，而是最短的那块板子。该理论的初衷，旨在提醒人们，要注意自己的薄弱环节，努力成为一个全面的人，这样，你才能获得更多的象征着财富和成就的“水”。
与此同时，争议的声音也出现了：你把时间和精力都放在“补短”而没有去“扬长”，最终，你会变成一个看似全面然而却没有核心竞争优势的“平庸”的人。
“木桶效应”有一个条件，当那根短板太短了，短到装不住水，或是短到木桶都不能存在了，你就有必要去补充这根短板，这种短板叫做“致命缺陷”。
处理短板时，我们要去判断：这根短板到底是不是我的致命缺陷？如果是，不要着急发展优势，先把短板补齐；如果不是，你把它先放一放，尽可能发挥自身优势。
因此，我们要成为的“全才”，并不是让我们对每项技能都信手拈来，对每个行业都精通，而是充分利用现有的多平台，结合自身的特长，将优势扩大化。
美国现代管理学权威德鲁克指出：“只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。”德鲁克所这里强调的”自我管理”，主要是指自我发展的管理，也就是努力达到个体工作效率及能力提升的最大化。德鲁克认为，一个人要在人生几十年的职业生涯中干出实绩，就必须首先认识他自己：不但要清楚自己的优点和缺点，而且要知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且要明白自己的价值观是什么，自己又能哪些方面做出最大贡献。因此，德鲁克关心的重点还是在“扬长避短”这一方面。
德鲁克把个人自我发展的管理浓缩成以下七个问题，以帮助学习者更清楚地认识自己，反省自己，提高自己：
问题一：我的长处是什么？
很多人认为知道自己擅长什么，但是更可能的情况是，他只知道自己不擅长什么。
一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，在自己不太擅长的事情上是无法取得成就的。
如何要发现自己的长处呢？
唯一途径就是回馈分析法。
每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动：
▲最重要的是，专注于你的长处。
▲加强你的长处。
回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。
▲发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。
▲纠正你的不良习惯。
所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。
把预期和实际结果进行比较，你会发现自己不能做什么。
问题二：我的工作方式是怎样的？
正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式，也容易取得成就。
如何判断一个人的工作方式呢？
德鲁克举了阅读型（习惯阅读信息）还是倾听型（习惯听取信息）的例子。可能很多人第一次听说阅读型和倾听型的分类，德鲁克举了这样的例子来说明阅读型和倾听型。艾森豪威尔的认知方式是阅读型而非倾听型的。在他当统帅时，每次记者会，他的助手都会提前收集记者们的问题，并以书面形式提交给艾森豪威尔。但是等他当上总统之后，他仿效前任召开畅所欲言的记者会，可是他连记者们的问题都听不清楚，所以记者会上常常答非所问。
此外，还可以通过一些其他问题判断自己的工作方式：
▲我可以与他人很好的共事吗？还是说我比较喜欢独来独往？
有些人作为团队成员工作最出色，有些人在独自工作时表现最佳。
▲如果你和他人共事不错，那是在何种关系中相处得不错呢？
有些人最适合做下属，二战中的巴顿将军就是，但他不适合做独立指挥官。
▲我以什么角色创造成果，是作为决策者还是作为顾问？
许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。
▲我能否在压力下做好工作？
有些人适合高度规范化、可预期的工作环境；有人适合在大机构，有人适合在小机构。很少有人能在各种环境中挥洒自如。
不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。
问题三：我是如何学习的？
要了解一个人的工作方式，还可以看他是如何学习的。
有的人通过倾听来学习；有的人通过阅读来学习；有的人通过写作（比如温斯顿·邱吉尔）来学习；有的人通过大量的笔记来学习（比如贝多芬，他留下了大量的手稿）；有的通过实干来学习；有的通过说话来学习（比如德鲁克自己）。按照适合自己的方式学习是发挥才干的关键。
问题四：我的价值观是什么？
德鲁克认为如果一个人要想在组织中有所作为，其价值观就必须与组织的价值观相容。两者的价值观不需要完全吻合，但必须接近到可以共存的程度。否则，这个人不但会备感沮丧、工作效率低下。
问题五：我属于何处？
大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。
然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。
成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。
问题六：我的贡献是什么？
要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：
当前形势的要求是什么？
鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？
最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？
回答这个问题时必须对几个方面进行权衡：
1.这些结果应该是比较难实现的(即有“张力”），同时也应该是能力所及的。
设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。
2.这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。
3.结果应该明显可见且能够衡量。
确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。
问题七：对人际关系负责
除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。
要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容：
1. 要接受他人是和你一样的个体这个事实。
他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。
2. 人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。
人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。这是一种义务。所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。
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