麦肯锡：大数据挖掘客户洞见，分析驱动零售银行价值增长

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如何从海量客户数据中获得客户洞见是银行开展零售业务的第一步，建议银行每季度甚至每月对自身经营状况进行“体检”，从数据中及时产生业务洞见，制定业务举措。麦肯锡通过独有的诊断工具Digital Sprint，围绕银行整体、获客、既有客户、流失客户、产品、渠道等六大方面进行了25项分析，在4~6周时间内准确找到零售银行提升客户业务的核心机会点。

作者｜曲向军 周宁人 刘潇

来源｜麦肯锡（微信号：mckinsey_gco）

洞见为王：从数据中挖掘提升机遇

纵观全球银行，大数据技术在银行业中的应用已成为大势，尤其零售银行业务积累了大量的用户数据与交易数据。然而如果评判数据驱动业务经营的效果，数据与一线应用依然存在脱节，如何从海量客户数据中获得客户洞见是银行开展零售业务的第一步，建议银行每季度甚至每月对自身经营状况进行“体检”，从数据中及时产生业务洞见，及时识别经营痛点，支持战略决策实施，深入规划用例，从而给出针对性的“速赢”和“深耕”举措。这样既能带来短期试点的实际成果，也奠定了长期提升客户价值的基础。
  • 识别全行经营痛点：“体检”内容应覆盖零售客户价值链条，对客户全生命周期阶段关键环节，通过结合同业可比指标，在可比时间范围与自身业务经营现状进行对比，诊断零售银行客户的价值迁移特征，量化分析各生命阶段的价值提升潜力，识别提升业绩的核心机会。
  • 指导全行战略决策：基于诊断提供经营洞见以及提升业绩的核心机会，客观、完整地向管理层和相关业务部门负责人在进行决策及制定发展计划时提供有力参考依据。
  • 设计规划数据用例：在完成业务诊断并获得相关洞见之后，根据所得制定相关策略，通过大数据和机器学习预测模型，基于用户个体数据建立颗粒度更细的分组，并针对分组建立用例，科学地从多个维度考虑对业务的影响，从而按照用例的商业背景，制定更有效且可行的行动策略，帮助业务及数据团队设计年度数据“用例”规划进行，对业务经营痛点进行优先级排序，最终形成解决方案（见图1）。

图1 进行全行客群经营体验，将有利于及时发现经营痛点，指导全行战略决策，设计规划数据用例。

Digital Sprint及时诊断：

地毯式扫描业务布局和表现

针对银行业务的深层解读，麦肯锡通过独有的方法论及数据诊断工具Digital Sprint对全行经营状况进行体检。

什么是Digital Sprint?

从价值创造的维度出发，深度解构客户数据，Digital Sprint作为快速挖掘客户洞见的诊断工具，这套工具使用一定程度的量化和优先排序，旨在较短时间内（4~6周）通过银行整体经营、新客获取、存量经营、产品、渠道五大维度以及25个子模块，识别经营痛点，定位客户业务提升的机会点（见图2）。
图2 全生命周期诊断（Digital Sprint）的内容包含25个标准化模块，将提供全方位的零售客户经营诊断分析，帮助识别提升客户价值的最佳路径
诊断内容为核心洞见及机会，主要诊断模块包括：
  1. 整体经营模块：零售银行的规模、收入、利润和产品销售等整体经营指标在可比时间（同比、环比等）的增长分析以及主要驱动因子分析；
  2. 新客模块：主要涵盖有效新客增长分析、获客渠道有效性、留存度分析、钩子产品矩阵等新客方面分析，解构新客的渠道来源、留存以及钩子产品等现状；
  3. 存量模块：主要涵盖存量客户的升级降级现状、客群聚类分析、客户提升流失分析以及TIBC客户成长路径等分析识别存量客户的经营痛点；
  4. 产品模块：主要涵盖增长驱动资金溯源、规模/收入/利润增速产品分解和产品渗透率分析。通过产品利润率、中间业务增长、产品结构占比、金融资产分布、活期资金来源和产品拉新分析等一系列维度解构零售银行产品端的经营现状；
  5. 渠道诊断模块：主要涵盖渠道转化率分析、渠道交易量占比、客群渠道偏好、降级客户渠道使用率、多渠道渗透率和客群及产品线上化程度等分析解构零售银行销售渠道现状。

洞见分享：精准聚焦，提升不同客群表现

麦肯锡从与多家国内银行项目实践经验中针对零售银行整体经营现状及未来方向提出如下观点：
利率市场化超预期推进：存量利率贷款切换为LPR或一定程度上使银行息差进一步收窄，对贷款议价能力较强的银行影响更弱，加剧行业分化。此外，零售贷款较多的银行更有优势，如招商银行、平安银行等。此次切换LPR将不影响按揭贷款利率，对如消费信贷、信用卡等零售贷款业务等类型贷款的影响较小，未来息差波动加大，零售型银行优势凸显，预计商业银行将加大中长期贷款、高定价零售经营贷和消费贷投放。
同业负债成本仍将小幅受益于宽松的流动性环境：结构性存款、智能存款监管收紧缓解部分大中型银行负债压力。然而靠档计息等负债产品的停售，对于本身产品结构单一的中小型城商行来说，负债端产品压力凸显。
理财等中收业务贡献提升：随着监管影响逐步被市场消化，资管新规中的监管规则逐步趋于明朗化。理财子公司落地后，零售银行的理财业务调整或将逐步到位，银行理财业务转型有序推进，相关手续费收入增长有望进一步提速。
商业银行资产质量延续改善：大型商业银行整体不良率平稳下行，其资产质量持续稳定在良性区间内，部分银行风险出清也逐步接近尾声。中小型城商行近年持续加大不良核销处置，存量贷款结构得到优化，加之当前整体货币政策条件宽松，预计整体零售银行资产质量将进一步改善。
具体来说，我们从大量客户的具体案例以及客户生命周期经营的角度，提出如下观点以及建议：

1

客群诊断发现与建议

新客层面诊断发现：
线上获客整体占比较低，新客普遍留存度较低：尽管各家商业银行已开始布局生态圈（自建平台或联合三方平台），整体来说线上场景的产品/服务以及手机APP引流的新客相比传统获客模式占比依旧较低，目前行业比率仅在2~8%之间，尚未形成规模效应。
新客年度留存率基本位于22~30%区间，其中优质留存（AUM大于2000）客户占比约为16~20%，其中应重点关注社保卡、场景服务（如缴费、团购）等联名发卡卡种留存率（见图3）。
图3 新客普通留存率～22%，跟踪新客开户6个月的管资留存情况发现：新客户在开户当月的普通留存率约为11%，随后6个月会逐渐稳定于～22%
建议通过持续丰富外场景服务以及数据驱动挖掘“大场景”客群，尤其关注特色客群获客（如ETC车主、分支行属地特色客群等），结合场景和产品权益服务设计钩子产品，规划从用户到核心客户转化的路径。
代发获客增速放缓：代发客户作为最重要的批量有效户获客渠道，存量优质代发企业竞争非常激烈，同业增速普遍放缓，新增代发企业中普遍存在质量不高、一次性代发占比上升等问题。随着国内城镇化进入尾声，拆迁代发企业增速放缓。
建议通过传统代发（公司联动、资产撬动、高层营销、关键人引入推动）+数字化驱动，同时联合公司业务深化对合作企业控制力（除了传统存贷款业务外，还可与交易银行联动），丰富对C端客户的服务，为场景引流、规模获客奠定基础。
新客营销“黄金百日”登船：研究表明，百天内实现二单销售的客户，客均金融资产是其余客户的1.4倍，且留存率超过90%，这表明新客开户首月可能是准清零干预的黄金时间。通过系统化的“登船”机制，向新客提供有吸引力的不同服务（如绑定功能性产品、积分/奖励、首单加二单的产品组合优惠），制定标准化流程，优化新客产品/服务旅程，尤其关注城区以及新建分行的新客登船流程，中高端客户获客应有所侧重，其他应关注小微商户，中年女性等客群留存（见图4）。
图4 促进新客“登船百日”内二次销售转化能显著提升客户生命周期价值及留存率

存量客户层面诊断发现：

存量客户中准清零以及清零客户占比高：存量客户中低效客户占比较高（75~85%），其中零资产客户占比达到30~40%，亟需启动存量睡眠客户的激活工作。

高价值存量客户流失严重：在不同的案例研究中，我们发现中高端客户流失金额普遍偏高，尤其定期以及财富类产品到期后资金流失严重。建议高端客群经营以专业化投顾实现资产配置增值，增加资管留存为主。类活期/定期产品与同业同类型产品的竞争激烈，需要对标其产品以及对客服务（见图5）。

图5 高端客户向下迁移率普遍较高，在降级造成的收入损失中，前5%的头部客群贡献了80%；在准清零造成的营业净收入损失中，低端客户贡献了～60%
全面关系客户占比有待提升：在基础客层中，持有单一非卡类产品客户依旧偏高，同业银行中全面关系客户占比仅3~5%，加强产品交叉销售会大大提升客均贡献规模以及收入，持有两类余额类产品的客户预计将比仅持有一类的客户带来更大的平均价值提升，而持有四类及以上余额类产品的老客不仅平均价值更高，而且其价值将随行龄增长而增长，但到达四类后，边际效应出现递减（见图6）。
图6 对标领先国际银行，在客户全面关系建立上仍有上升空间，而投资理财产品渗透存在较大差距，应着重加强交叉销售
战术客群综合经营有待提升：重点客群仅覆盖约30%客户及约50%的AUM，缺少客群洞见驱动的清晰打法，数字化综合经营效率与财富产品渗透率仍有大量提升空间。
客群经营建议：
打造客层差异化经营体系：建立以客户价值为导向的产品与资源配置模式，提升高价值客户钱包份额，设计差异化价值主张及配套资源，进行产品、权益与营销的差异化投放，强化长尾客户的数字化经营。
分层战略之下，精细化经营重点客群：持续采集客户洞见，迭代综合营销服务方案；针对待提升重点客群，深挖客户需求，基于价值主张设计产品服务策略，实现客群经营的精准化、定制化。
存量客户向上输送以及资产提升：特别关注中层客群的经营，尽早建立客户成长体系，建立应对不同客层客群的产品权益配置和体系，以数据驱动存量客户经营，为特色客群细分定制标准打法，保持其活跃度，提升其资产贡献度。
精细化高端客群防流失策略：关注高端客群的经营，建议以专业投顾实现资产配置的增值，对资产100万元以上的高端客群考核不能单一以存款为导向。近一年来防流失工作已初步见效，高端客户的降级率绝对值相比同业依旧偏高，尤其关注资产100万元以上退休和中年客群的流失经营。
持续推动定期产品到期维护：关注类活期以及定期产品的到期维护工作，尤其靠档计息类产品压降，关注类活期/定期产品与同业同类型产品的竞争。

2

产品诊断发现与建议

存款产品结构待优化，过去两年的整体存款余额保持稳步增长，然后定活比逐年提升，整体存款产品利润受定期产品利润率下降拖累，处于负增长状态。储贷客户转化、单一储蓄客户转化、新客交叉销售投资理财产品三个环节最为薄弱，严重阻塞全面关系客户的向上输送通道。
产品建议：
持续优化存款产品结构：关注定活比上涨趋势，以重点客群结构为抓手对产品结构进行调整，应围绕重点客群设计以及优化存款产品功能点、对客综合利率和期限结构。
扩大及优化活期资金来源：关注活期资产持续下降，推动代发工资、收单对公经营性资金承接和借记卡消费等主要活期资金增长。
加强数据驱动的精准营销，大力开展交叉销售：基于大数据分析与建模，聚焦三大痛点，识别交叉销售高潜客户，设计针对性的营销方案及流程，创新产品组合，通过资产业务与存款及财富业务引流，改变单一产品的打法，打通零售板块间的客户转化，完善产品到期维护机制，建立标准化流程，开展到期向上/交叉销售。

3

渠道诊断发现与建议

近两年如柜面、多媒体、ATM等传统渠道使用的客户数量均有所下降，多媒体、柜面严重缩水，新兴数字化渠道如手机银行涨势明显。数据显示，使用渠道越多，客户人均AUM也越高，也就是说高价值客户倾向于使用多渠道交易，应关注高价值客户全渠道一致性体验（见图7）。
图7 跨渠道交易现状：高价值客户多渠道交易，应关注其全渠道一致性体验
建议：
持续推动产品线上化：目前存款产品业务线上交易较领先同业占比仍然偏低，建议加大其在线上渠道的投放，进一步促进用户线上化进程，增加线上客户活跃度。
加强手机渠道引流和体验提升：加强手机银行绑定，提升渗透率，做优数字化服务，通过引入多样化非金融场景，增强流量经营，端到端优化线上渠道的整体体验。

关注高端客户跨渠道体验：数据显示，高端客户存在普遍的跨渠道交易，建议进一步推动高端客户的跨渠道数据整合，优化跨渠道旅程以及增强跨渠道体验。

分步实施

“诊断+用例”模型助力银行速赢

在实现业务诊断和相关洞见之后，银行下一步要做的就是根据洞见和相关问题制定不同策略。麦肯锡通过多年服务国内银行客户的实践中总结了一套卓有成效的“诊断+用例驱动”模式，提升零售银行业绩。

具体的实施方式可通过分阶段规划实施用例，三阶段规划以及实施大数据用例规模化推广：
布局零售银行十大速赢用例（见图8）：
图8 沿客户生命周期规划十大用例以覆盖五大潜在机会点
1. 场景化精准获客：与外部数据平台合作，联导不同场景接口，识别高潜客户；
2. 客户生命周期价值（CLV）预测：建立精准CLV预测模型，挖掘高潜新客户，确定基于CLV的未来营销策略，提升整体价值；
3. 新客“百日登船”：建立新客成长计划精准营销模型，实现客户AUM以及产品的提升；
4. TIBC培育与交叉销售：依据全行现有TIBC的客户培育路径，针对现有路径痛点，建立交叉销售模型，制定TIBC每个阶段的规划与实施计划；
5. 低效户激活：利用机器学习模型配套激活方案，对大量低效用户实施激活策略，并且建立端到端的数据留痕与分析，不断迭代激活方案；
6. 客户流失预警：通过机器学习模型识别高危流失客户，基于渠道使用、产品交易等重要行为变量，对客户流失预警建模，并建立配套产品权益方案，有效防止客户流失；
7. 理财产品到期维护：建立理财产品到期客户行为预测模型，细分客群形成定制化、精细化的跟进维护方案，减少产品到期造成的流失；
8. 产品差异化定价：依据客户对产品价格的敏感度和流动性行为需求的差异，对中高端客户进行资产一对一定价建模与策略制定；
9. 客户资产组合优化：对中高端客户进行资产配置规划与优化升级，提升资金留存率和客户黏性，并建立风险错配提示，优化投资配比；
10. 客户体验升级：基于中高端客户业务旅程梳理，结合内外部数据对情感等其他因素开展大数据分析，发现旅程痛点，并进行相应改造升级。

在经历高速增长的10年后，未来10年中国零售银行将进入中高速发展的“新常态”。“君子性非异也，善假于物也”，麦肯锡认为中国零售银行家们应该积极拥抱数字化转型趋势、践行数字化增长战略，运用Digital Sprint等先进方法论和工具，对全行的客群、产品、渠道等运营状况了然于胸，方能因才施策，对症提升，在新一轮竞争中保持中长期竞争优势。

本文选自麦肯锡 中国银行业CEO季刊《寻找零售银行增长的二次曲线》

作  者

曲向军（John Qu）

麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；

周宁人（Nicole Zhou）

麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；

刘潇（Charles Liu）

麦肯锡行业专家，常驻深圳分公司。

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