智见深度| 浅析国有企业转型升级过程中的结构性人才短缺问题
文/常云波 魏彤 中国交通建设集团海外事业部
人才需求是企业生存发展过程中永恒的话题。在当前中国企业走出去的大浪潮中，除了新技术、新设备的应用与创新外，如何挖掘具有国际视野的人才，解决人才结构性短缺问题更是支撑中国企业顺利走出国门的必备软实力。
国有企业转型升级对人才需求提出更高要求
随着国有企业国际化程度不断加深，盈利模式从产业链下游逐渐上移，对人才需求也不断提出更高要求。人才结构在数量或质量上的不足，成为制约企业发展的瓶颈问题。具体体现为：第一，企业发展速度与高级管理人才增长速度不相匹配；第二，企业发展步伐与人员观念更新步伐不相匹配；第三，一般性人才过剩与金融投资类高端人才短缺不相匹配。
五商中交战略转型凸显结构性人才不足现状
中国交建作为走出去较早的大型国有企业，国际化网络基本覆盖全球。十三五期间，中国交建部署海外优先发展战略，战略发展重心由单一的工程承包商升级为五商中交发展体系；市场拓展方向由亚太、非洲等传统优势市场布局至北美、西欧等高端市场；项目开发模式由传统的EPC转型到EPC+F、BOT、PPP投资以及跨国收并购等前端开发模式。
随着业务拓展模式越来越前沿、投资层级越来越高端，承载着中国交建战略转型重任的海外事业部对员工所需的知识背景、工作技能、市场经验也随之转型升级。例如：传统的EPC项目要求设计领先，人才选拔培养主要从设计施工单位选拔；EPC+F等投资项目要求对接融资，人才选拔要熟悉银行程序、融资模式；而五商中交战略布局下，海外投资、收并购力度不断加大，海外事业部急需具备敏锐市场意识、大胆创新意识、国际合作意识的投资、金融以及收并购专业人才。可见，随着海外事业部对人才需求由工向商的转化，一定程度呈现人才结构性短缺问题。
探讨如何解决国际化进程中人才结构性短缺问题
（一）以内生培养为主，有效打造应用型人才
对既有人才培训转型、充分挖掘公司内部人力资源潜力，贯彻公司发展和个人成长相同步、两促进的价值理念，是低成本、高效率解决人才结构性短缺问题的主要办法。
1. 充分对接咨询机构，精准培训人力资源
为拓展现有员工思维模式、知识体系，海外事业部鼓励员工不断学习。2016年，海外事业部与专业咨询机构合作，有针对性的举办多场业务培训，广泛普及海外投资并购的财税、法律、商务等专业知识，按公司业务需求精准培训。
2. 积极转变固有模式，鼓励创新人力资源
随着由工向商的转变，中国交建对部分具备相似知识结构背景的人才进行调整，例如，原财会人员从事金融投资、原设计人员从事技术咨询。为防止因从事原技术职业形成思维定式，一方面，应鼓励员工积极转变思想体系、思维方法，跳出原岗位的固有框架模式，大胆创新；另一方面，应打破人员转型依据知识背景的固有思维限制，综合考虑岗位需求与选拔人才的契合度，积极尝试跨岗位选拔适应性人才。
3. 大胆采用市场方式，整合内外部人力资源
跨国并购，不仅有助于企业战略发展、产业上下游拓展，更有助于内外部人力资源整合。例如，收购成熟金融市场的中小型投行作公司内部金融平台，通过整建制引入经验丰富、熟悉运作规则的金融人才，既可迅速充实公司金融业务短板，又可快速实现金融业务、人才、知识、渠道的高度融合。
4. 巧妙利用互联网思维，高效挖掘人力资源
大数据时代，应积极探索人尽其才、才尽其用的途径。例如，调动通晓属地国政策的人才、熟悉新兴目标行业运营的人才、了解金融市场规则的人才、明晰财务测算分析的人才分别及时总结经验成果，设计各类专业模板，构建公司内部共享资源库，既可高效解决团队人员不同专业的知识壁垒问题、又可将人力从繁杂的基础数据整合与搜集中解脱出来。
（二）以外部招聘为辅，合理选拔应用型人才
外部招聘成熟的金融人才要求收入较高、合作模式较灵活，现有国有企业机制、体制不完全适合，可以作为解决人才结构性短缺的补充手段。
1. 尝试充分对接市场，打造高端人力资源
在境外有条件的区域探索尝试打造新生、高端业务平台，试点混合所有制，实行属地化人才引进机制，把公司的组织结构、高端人才配备与市场充分对接，吸引金融高端人才，并加大区域内部人力资源共享机制，扩大高端人才辐射面，通过人才移植、内部借调，提高人才使用效率。
2. 密切合作高等院校，定制培养人力资源
国内高校金融专业毕业生存在与市场有效需求脱节现象，理论知识有余，实践技能不足，需比较长的时间在工作中磨合培养。可以尝试与高校密切合作，在实习或更早阶段，选拔定制所需人才，尽早培养，缩短工作磨合期。
总之，解决人才结构性短缺问题并非一蹴而就，应努力加大存量培养、适当增量引入，创新开拓，打造符合国际化需求的适应性人才队伍，担负起国有企业践行“一带一路”排头兵的历史使命。
基业长青简介
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