再见，大润发：赢了所有对手，却输给了时代
作者 | 董二千
编辑 | 小杰
来源 | 巨潮商业评论（ID：tide_biz）
2010年，大润发营收达404亿元，取代家乐福坐上了大陆零售百货业冠军的宝座。
次年，大润发与欧尚合并在香港上市。
然而移动互联网时代的零售土壤已经如此不同——消费者萌发了“主权意识”。
各类线上线下渠道的存在，赋予了消费者极大的多元化的选择权和自主决定权，传统大卖场的溢价优势终究不复存在。
以高鑫为代表的卖场企业，无可避免地出现颓势。
敏锐如黄明端，早已发现这一点并采取积极措施。
早在2014年，高鑫就上线飞牛网，试图依托于数百家大卖场做全渠道线上线下融合，以此对抗京东阿里等电商平台。
但尝试过B2C、O2O、生鲜电商、新零售等一系列新模式之后，飞牛网最终还是没有“飞”起来，大润发还是那个大润发，欧尚还是那个欧尚。
3年后，阿里豪掷224亿元，收购高鑫36.2%的股权，这近乎于宣告了高鑫的转型失败。
2020年，阿里又以280亿港元的价格增持高鑫的股份，至此，阿里直接和间接持有高鑫72%的股份，实际控制高鑫。
有意思的是，资本市场对阿里两次增资有着截然不同的反应。
自2017年，阿里宣布战略投资后，高鑫的股价走出了长达1年的上行曲线，
但在2020年宣布收购后，高鑫的股价却持续萎靡，如今甚至已接近历史最低点。
一涨一跌的背后，是整个线下零售行业从蓬勃走向困境的缩影。
传统的在线下堆砌商品的逻辑，已经不再能受到消费者认可。
在传统的商业时代，人与信息是二元化的：渠道是信息的载体，人需要从渠道中获取（商品）信息。
因此“渠道为王”这一理论广受追捧。
对于品牌方而言，此时的大卖场拥有两大意义：一是进行品牌声量的传播；二是得天独厚的推广渠道。这一点高度类似于如今李佳琦、薇娅的直播间。
彼时，产业链的话语权牢牢掌握在大卖场的手中，毕竟商品只需要进入大卖场渠道，就会有源源不断的客流。
不过与此同时，品牌方也要承担入场费、上架费、开码费以及一系列营销活动的成本。
每日优鲜创始人徐正曾自述，当时他还在联想佳沃农业时，生产出来的蓝莓需要进销售渠道。
他来到上海与某超市谈入场条件，原本要价120万，徐正谈到了96万，但这也让他心里也不舒服，心想我一颗蓝莓还没卖呢，就先交96万，这才有了之后每日优鲜的诞生。
但当时的大卖场和线下渠道就是这么强势，极少有品牌方有能力与之抗衡。然而当电商崛起之后，一切都发生了改变。
对于消费者而言，在商品供应空前繁荣的时代，人们越来越开始追求享受型和精神型消费，海淘崛起正是其中典型的代表，传统的在线下堆砌商品的逻辑，已经不再能受到消费者认可。
就像90后消费者很少逛超市，对于他们想要的商品，通常通过线上搜索去实现购买。
对于品牌方而言，渠道变得十分碎片化，基本是线上多元化平台销售，线下零售以区域市场为主。
新品牌的成长路径也由过去的铺渠道、打广告再做电商的模式，转变为基本靠线上流量起势，营收到几亿规模后再逐步做线下渠道。
在这一转变过程中，以大润发为代表的大卖场模式受到的冲击无疑是最大的。
“阿里就是高鑫最好的合作伙伴，这对股东，对公司，对员工，对消费者都是最好的选择。”
飞牛网失利的原因自然十分繁杂，但在巨潮看来，归根结底还是大卖场基因与电商所需的能力不一致。
在战略层面，平台型电商最需要的能力在于基础性服务，比如京东的供应链管理体系、阿里基于双11海量并发需求打造的IT体系等，都是飞牛网完全不具备的优势。
在战术层面，黄明端曾有“陆战之王”的美誉，与之相应的是一把手挂帅、注重商业模式的可行性、成本效率和亏损控制等一系列大卖场的管理逻辑。
然而，互联网更需要快速试错和创新，需要前端足够的灵活和充分的授权，这也使得飞牛网的屡次转型在外界看来都慢了一步。
自营失败后，高鑫只能去尝试借助外界的力量。
2017年，在阿里宣布战略入股的当天，黄明端多次强调，“阿里就是高鑫最好的合作伙伴，这对股东，对公司，对员工，对消费者都是最好的选择。”
将高鑫千亿级别的销售体量与阿里的数字化能力相结合，这是阿里与高鑫努力向资本市场传达的故事。
从当时的股价表现来看，资本市场对这一故事无疑是买单的。
股权合作之后，高鑫的确加速了数字化的进程，比如大润发与欧尚的所有门店都已实现线上化。
但在外界看来，高鑫与阿里基于业务逻辑的深度合作，其实一直没有太大成果。
单与阿里系的饿了么、淘鲜达与天猫超市共享库存业务，就已耗费了相当大的力气。
为此，2020年，阿里选择对高鑫进行控股。
高鑫方面表示，“通过此次合作，将加强阿里与公司的联盟关系，能使集团的业务继续受益于阿里的电子生态系统，为集团带来更多网上流量，更好的线上线下同步存货管理，以及提升配送能力。”
3
对于阿里而言，这可能是私有化的绝佳机会。
即使如此，在阿里控股后，高鑫的股价依旧跌跌不休，而这主要归因于资本市场对其业务层面的担忧。
实体商业似乎正在发生新一轮变革，而这也给高鑫的业绩带来了极大的不确定性。
而在此之前，高鑫的增长就已经停滞了3年。
外界的冲击下，高鑫大概率会有比较大的资本化开支以支撑其竞争力，这会影响其利润与派息表现。
本身高鑫近年的派息就已持续缩水，阿里入主后，又定下了派息新规：
未来将专注于扩张投资，派息政策将取决于该公司的实际及预期财务表现、运营资金需求和资本开支需要、可供分派保留收益、流动资金状况、外部经济环境等等因素。
这对于外部投资者来说，是两个比较严重的打击，已经有不少人选择逃离。
不过，对于阿里而言，这可能是私有化的绝佳机会。
一方面，当前高鑫的价格处于低点，近500家门店、千亿级营收的高鑫目前市值不足500亿港元。
举一个不是很恰当的例子，这显然比单店仅几十平米却估值过亿的糕点品牌更具性价比；
另一方面，对于阿里而言，私有化之后也没有上市公司业绩层面的压力，可以更加高效地对高鑫执行改造计划。
2020年4月，阿里将天猫超市事业群升级为同城零售事业群，据悉，同城零售事业群已经成为张勇重点关注的1号项目之一。
假若阿里想要在同城零售领域扩大影响力，高鑫无疑是最佳的助力。
但这首先就需要从组织管理维度做新的调整。
阿里零售通事业部总经理林小海调任高鑫CEO，很可能是一个开始。
可类比的是，2014年，阿里战略投资银泰商业，一年后增持为第一大股东，再到2017年，阿里私有化银泰。
巨潮判断，这一路径很有可能在高鑫零售重演。
4
写在最后
坐拥大润发、欧尚的500家门店，再加上全国范围内的银泰百货，以及三江购物、联华超市，再加上对苏宁的股权投资和掌控。
阿里巴巴历经10年左右，已经在全国范围内铺就了一张线下零售的巨大网络。
这是对中国零售行业的巨大押注，也是对线上线下融合零售模式的巨大押注。
和阿里在线上遭受到拼多多、京东巨大竞争压力的情况类似，在线下，这些零售资产也在遭遇社区电商等新鲜商业模式的严重冲击，阿里的巨额投资在实际上已经受损。
大润发和欧尚，是这些资产中当之无愧的明星品牌和优质资产。
如果有一天阿里能够扭转线下零售的颓势，我们相信，两个深入人心的品牌，必然在其中起到至关重要的作用。