​汽车大观|长城汽车的“无限游戏”

作者|凌敏
来源|汽车大观
汽车产业,来到一场新游戏中。
管理思想家詹姆斯·卡斯在《有限游戏与无限游戏》中提到,世界上两种类型的游戏,“有限游戏”和“无限游戏”。有限的游戏以取胜为目的,而无限的游戏以延续游戏为目的。
在游戏中,我们不一定知道除自己外还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入,也并不存在一套固定的、所有人都认同的规则,所有玩家都能自行制订策略与战术。就像如今的汽车行业,谁能想到,互联网们要造车,卖手机、家电的也都想来卖车?
面对汽车行业这场变幻莫测的“无限游戏”,企业要做的就是创新和变革。这不仅体现在产品上,更要通过体系的创新变革,来构建自己的护城河。
这,正是长城汽车在做的体系变革。
回顾长城汽车的发展,创新是其向前发展的动力。从2020年起,在组织创新、人才创新和文化创新的合力作用下,长城汽车正在发生着全新的改变,推动了长城汽车从传统汽车制造商向全球化科技出行公司转型。这与新形势下的IT互联网思维、架构如出一辙。
销量证明,长城汽车的体系之路走对了。
数据显示,今年1-6月,长城汽车累计销量达61.82万辆,同比增长56.5%。其中,旗下哈弗、长城皮卡、WEY、欧拉及坦克五大品牌均实现了高质量增长。海外销量实现了200.3%的同比增长,占整体销量近10%,再创历史新高。
长城汽车1-6月销量
“长城汽车基于全球大布局,研发大投入,企业大变革和用户大运营的新定位,进行了全面彻底的创新变革,推动长城汽车向全球化科技出行公司转型,以全球大布局为总体方向,构建长城汽车全球竞争力。”长城汽车董事长魏建军说。

长城汽车向全球化科技出行公司转型

在体系的变革下,长城汽车正在建立起用户与企业、品牌的直接沟通纽带,加速机制创新、组织创新、人才创新、文化创新,向产业互联网科技公司转型。
拥抱变革 改变DNA
全球著名的管理咨询大师拉姆·查兰说,而今的市场环境和外部环境带来了越来越多的不确定性,想要持续增长,需要改变企业基因。而在汽车产业如此大的变革之下,更加需要汽车企业快速转型,改变甚至颠覆传统的组织结构与经营理念。
比如,长城汽车进行了组织创新,形成了“强后台、大中台、小前台”的3.0版本组织架构,通过三个“台”形成“一车一品牌一公司”的组织形态,以用户为导向,以项目和流程为导向的管理组织架构,使组织机制中的每个部分都能直接链接用户。

第三代哈弗H6

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》当中描述了当代世界发生的重大变化:科技和通信领域如闪电般迅速的进步,使全世界的人们可以空前地彼此接近,也证明企业在转型过程中,必须模糊掉各部门的边界。长城这种扁平化的体系,正是迎合了这种大趋势。
具体来看下长城汽车组织架构的理念。其在强后台中通过优质技术、机制质量、人力资源政策、战略布局、资本运作等积累,构建长城汽车全方位领先的坚实基础;每一个小前台组织,都能依托数字化技术,精准敏捷地链接用户,从而实现商业模式的重构。以面向用户的小前台为核心,大中台随时给予及时补给和支援的形式打造出了若干个运营组织。
长城汽车组织架构3.0
可以说,长城构建的体系将与一款车相关的所有人员,封装集结成一个作战团体,队长是总指挥,所有人按照业务流程进行角色划分,打通需求端到产品端,直接连接用户,在这样基于产业互联网,联合产业链相关方的生态体系中,生态中的每一个伙伴“共创、共享、共赢”,形成“共同做大”的新商业关系。
这让长城汽车真正打造了一个结构牢固的黄金铁三角体系,在统一的目标之下,更精准地为用户提供产品和服务,随之构建起1+1+1>3的效应。
向外接轨 向内沟通
一个企业体系想要真正构建成功,少不了紧密的连结和沟通。
对于一个车企来说,首要的肯定与消费者保持紧密的沟通,赋予品牌精神内涵,使消费者受到感染或冲击,并使消费者愿意“从一而终”,即所谓的“用户粘性”。
在这方面,长城汽车有天然的优势,因为长城汽车在深耕中国市场这么多年的时间里,更理解中国消费者,更懂得如何让品牌在精神层面上与用户内心产生共鸣。
2020年,长城汽车基于汽车市场未来的场景和发展需要,确定了全新21字企业文化——“绿智潮玩嗨世界,廉信创变共分享,每天进步一点点”。其中,“潮玩”就准备重新定义汽车产品及服务,为有共同爱好的用户群体创造专属的社交生活,使汽车生活更加潮流化。
长城汽车全新的企业文化
从上面对长城汽车3.0版本组织架的梳理可以看出,这个架构就是为了去实现以用户为中心所构建的。比如,长城汽车搭建了整个透明化的服务流程,用户在互联网上的订单,可以一站式了解所有车辆的状态。下单之后,长城汽车会第一时间去触达每一位客户,让用户了解产品的生产、交互和后续使用的各种场景。
当然,体系的构建中,不仅向外与用户沟通,还要向内,与员工对话。
如今,长城汽车的员工,已经不是“打工者”,而是“创业者”、“合伙人”以及“利益共同体”。
美国管理学和组织行为学学者诺埃尔·蒂奇说过,企业的增长过程富有创造性。实现增长不需要具备某个学位或是执照,而是需要好奇心、想象力以及激情。在今天的大多数企业中,拥有这些素质的员工都不少,甚至可以说是相当多,但目前,他们的潜能总是被忽视。一旦领导者释放出他们的这些潜能,我们会发现企业内部无数的创意灵感即将被激发。
推动员工向合伙人转变
在目前的3.0版本组织架中,长城汽车将原本在后方的员工放在了前线的位置,让员工与用户市场不断接轨,能够更加精准应对用户不断变化的需求。
如今,长城汽车还聚焦到人才的激励与创新。在2020年与2021年,长城汽车连续实施两期股权激励计划,授予对象超过1.2万人,成为汽车行业A股历史上,范围最广、人数最多的股权激励,实现了各职务层级、各业务领域、各关键岗位的全覆盖。与此同时,长城汽车在人才创新方面还通过“万人计划”和“全球人才活水计划”,在汽车和互联网等科技领域吸纳大量全球各地的优秀人才。
有意思的是,长城汽车还推行内部称谓“去总化”,在更有利于构建高效的沟通机制背后,是长城汽车落实更加平等的企业文化,帮助员工增加认同感和归属感,当这些文化注入到公司文化基因之中,才让有能力的员工敢于提出想法和创新意见,更具活力与战斗力。
放眼海外 布局全球
如今,长城汽车在品牌、组织、文化等方面的创新已走在行业前列,但品牌全球化、市场的全球化才是长期的战略竞争力,如果没有出海创新,依然不能当“无限游戏”的赢家。
目前,长城汽车在海外市场已经占据了一席之地。今年上半年,海外市场累计销量超出6万辆,同比猛增200.3%,且已占整体销量的10%,至此,海外市场已经成为整个长城汽车不可忽视的销量组成部分。
长城炮皮卡于今年年初在科威特上市
为了推动全球化目标的实现,长城汽车也构建了面向“星辰大海”的组织体系。技术方面,长城汽车形成了“七国十地”的研发布局。同时加大全球化研发人才引进,到2023年全球研发人员将达到3万人,其中软件开发人才1万人。未来5年,长城汽车累计研发投入将达到1000亿元。
产品方面,长城汽车的柠檬、坦克和咖啡智能三大技术品牌,已衍生出数十款全球化车型。生产方面,长城汽车于近两年投产了俄罗斯图拉工厂、泰国罗勇工厂,逐步构建起辐射全球的智能制造体系。
长城汽车泰国罗勇工厂投产
得益于完善的全球化布局,长城汽车在多个海外市场快速发展。2月初,长城汽车正式面向泰国市场发布GWM品牌,并公布泰国市场核心战略——致力于成为电动汽车领导者,将在三年内推出以电动汽车为主的九款车型,创造用户全新体验。
此后短短数月,长城汽车相继登陆泰国曼谷国际车展、开业两家新零售商超体验店、全球首发上市哈弗H6 HEV。长城汽车还将泰国罗勇工厂下线的第一台车——哈弗H6 HEV赠予泰王国玛哈札克里·诗琳通公主殿下及其公益和社会组织,以支持诗琳通公主殿下的公益慈善事业。
首台下线哈弗H6 HEV赠予泰王国玛哈札克里·诗琳通公主殿下及其公益和社会组织
这是长城汽车积极融入当地社会、承担社会责任的体现,让泰国市场进一步对长城汽车有了好感。而作为海外的入局者,从研发到渠道再到品牌,长城汽车也构建了一套完整的企业体系。
在俄罗斯市场,2021年上半年,长城汽车累计销量16,235辆,同比增长144%,旗下哈弗品牌则连续四个月稳居俄罗斯乘用车销量前十,短时间内实现了质的飞跃。目前,长城汽车在俄产品矩阵已达6款、经销商网络101家,为当地用户提供了优质服务。
聚焦年轻消费者 长城汽车与俄罗斯顶级电竞战队合作
长城汽车的体系竞争力,已经被业界认可。
最近国泰君安发布的研报表示,未来,长城汽车将凭借全新的组织架构,稳固SUV市场的领先地位,完成企业由传统车企到科技车企的重要转变;无论是现有品牌还是建设中的品牌都具有巨大的潜力,在可预见的产品周期内,能够给市场带来亮眼的表现。
体系构建是很难的事,但做难而正确的事,才能在这场拥挤又狭窄的“无限游戏”中胜出。长城汽车的体系建设之路,不仅为自己,也将为中国品牌、为汽车行业提供一个理解变革中汽车产业的新思路、新玩儿法。
(0)

相关推荐