​汽车大观｜长城汽车的“无限游戏”

作者｜凌敏

来源｜汽车大观

汽车产业，来到一场新游戏中。

管理思想家詹姆斯·卡斯在《有限游戏与无限游戏》中提到，世界上两种类型的游戏，“有限游戏”和“无限游戏”。有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。

在游戏中，我们不一定知道除自己外还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入，也并不存在一套固定的、所有人都认同的规则，所有玩家都能自行制订策略与战术。就像如今的汽车行业，谁能想到，互联网们要造车，卖手机、家电的也都想来卖车？

面对汽车行业这场变幻莫测的“无限游戏”，企业要做的就是创新和变革。这不仅体现在产品上，更要通过体系的创新变革，来构建自己的护城河。

这，正是长城汽车在做的体系变革。

回顾长城汽车的发展，创新是其向前发展的动力。从2020年起，在组织创新、人才创新和文化创新的合力作用下，长城汽车正在发生着全新的改变，推动了长城汽车从传统汽车制造商向全球化科技出行公司转型。这与新形势下的IT互联网思维、架构如出一辙。

销量证明，长城汽车的体系之路走对了。

数据显示，今年1-6月，长城汽车累计销量达61.82万辆，同比增长56.5%。其中，旗下哈弗、长城皮卡、WEY、欧拉及坦克五大品牌均实现了高质量增长。海外销量实现了200.3%的同比增长，占整体销量近10%，再创历史新高。

长城汽车1-6月销量

“长城汽车基于全球大布局，研发大投入，企业大变革和用户大运营的新定位，进行了全面彻底的创新变革，推动长城汽车向全球化科技出行公司转型，以全球大布局为总体方向，构建长城汽车全球竞争力。”长城汽车董事长魏建军说。

长城汽车向全球化科技出行公司转型

在体系的变革下，长城汽车正在建立起用户与企业、品牌的直接沟通纽带，加速机制创新、组织创新、人才创新、文化创新，向产业互联网科技公司转型。

拥抱变革 改变DNA

全球著名的管理咨询大师拉姆·查兰说，而今的市场环境和外部环境带来了越来越多的不确定性，想要持续增长，需要改变企业基因。而在汽车产业如此大的变革之下，更加需要汽车企业快速转型，改变甚至颠覆传统的组织结构与经营理念。

比如，长城汽车进行了组织创新，形成了“强后台、大中台、小前台”的3.0版本组织架构，通过三个“台”形成“一车一品牌一公司”的组织形态，以用户为导向，以项目和流程为导向的管理组织架构，使组织机制中的每个部分都能直接链接用户。

第三代哈弗H6

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》当中描述了当代世界发生的重大变化：科技和通信领域如闪电般迅速的进步，使全世界的人们可以空前地彼此接近，也证明企业在转型过程中，必须模糊掉各部门的边界。长城这种扁平化的体系，正是迎合了这种大趋势。

具体来看下长城汽车组织架构的理念。其在强后台中通过优质技术、机制质量、人力资源政策、战略布局、资本运作等积累，构建长城汽车全方位领先的坚实基础；每一个小前台组织，都能依托数字化技术，精准敏捷地链接用户，从而实现商业模式的重构。以面向用户的小前台为核心，大中台随时给予及时补给和支援的形式打造出了若干个运营组织。

长城汽车组织架构3.0

可以说，长城构建的体系将与一款车相关的所有人员，封装集结成一个作战团体，队长是总指挥，所有人按照业务流程进行角色划分，打通需求端到产品端，直接连接用户，在这样基于产业互联网，联合产业链相关方的生态体系中，生态中的每一个伙伴“共创、共享、共赢”，形成“共同做大”的新商业关系。

这让长城汽车真正打造了一个结构牢固的黄金铁三角体系，在统一的目标之下，更精准地为用户提供产品和服务，随之构建起1+1+1>3的效应。

向外接轨 向内沟通

一个企业体系想要真正构建成功，少不了紧密的连结和沟通。

对于一个车企来说，首要的肯定与消费者保持紧密的沟通，赋予品牌精神内涵，使消费者受到感染或冲击，并使消费者愿意“从一而终”，即所谓的“用户粘性”。

在这方面，长城汽车有天然的优势，因为长城汽车在深耕中国市场这么多年的时间里，更理解中国消费者，更懂得如何让品牌在精神层面上与用户内心产生共鸣。

2020年，长城汽车基于汽车市场未来的场景和发展需要，确定了全新21字企业文化——“绿智潮玩嗨世界，廉信创变共分享，每天进步一点点”。其中，“潮玩”就准备重新定义汽车产品及服务，为有共同爱好的用户群体创造专属的社交生活，使汽车生活更加潮流化。

长城汽车全新的企业文化

从上面对长城汽车3.0版本组织架的梳理可以看出，这个架构就是为了去实现以用户为中心所构建的。比如，长城汽车搭建了整个透明化的服务流程，用户在互联网上的订单，可以一站式了解所有车辆的状态。下单之后，长城汽车会第一时间去触达每一位客户，让用户了解产品的生产、交互和后续使用的各种场景。

当然，体系的构建中，不仅向外与用户沟通，还要向内，与员工对话。

如今，长城汽车的员工，已经不是“打工者”，而是“创业者”、“合伙人”以及“利益共同体”。

美国管理学和组织行为学学者诺埃尔·蒂奇说过，企业的增长过程富有创造性。实现增长不需要具备某个学位或是执照，而是需要好奇心、想象力以及激情。在今天的大多数企业中，拥有这些素质的员工都不少，甚至可以说是相当多，但目前，他们的潜能总是被忽视。一旦领导者释放出他们的这些潜能，我们会发现企业内部无数的创意灵感即将被激发。

推动员工向合伙人转变

在目前的3.0版本组织架中，长城汽车将原本在后方的员工放在了前线的位置，让员工与用户市场不断接轨，能够更加精准应对用户不断变化的需求。

如今，长城汽车还聚焦到人才的激励与创新。在2020年与2021年，长城汽车连续实施两期股权激励计划，授予对象超过1.2万人，成为汽车行业A股历史上，范围最广、人数最多的股权激励，实现了各职务层级、各业务领域、各关键岗位的全覆盖。与此同时，长城汽车在人才创新方面还通过“万人计划”和“全球人才活水计划”，在汽车和互联网等科技领域吸纳大量全球各地的优秀人才。

有意思的是，长城汽车还推行内部称谓“去总化”，在更有利于构建高效的沟通机制背后，是长城汽车落实更加平等的企业文化，帮助员工增加认同感和归属感，当这些文化注入到公司文化基因之中，才让有能力的员工敢于提出想法和创新意见，更具活力与战斗力。

放眼海外 布局全球

如今，长城汽车在品牌、组织、文化等方面的创新已走在行业前列，但品牌全球化、市场的全球化才是长期的战略竞争力，如果没有出海创新，依然不能当“无限游戏”的赢家。

目前，长城汽车在海外市场已经占据了一席之地。今年上半年，海外市场累计销量超出6万辆，同比猛增200.3%，且已占整体销量的10%，至此，海外市场已经成为整个长城汽车不可忽视的销量组成部分。

长城炮皮卡于今年年初在科威特上市

为了推动全球化目标的实现，长城汽车也构建了面向“星辰大海”的组织体系。技术方面，长城汽车形成了“七国十地”的研发布局。同时加大全球化研发人才引进，到2023年全球研发人员将达到3万人，其中软件开发人才1万人。未来5年，长城汽车累计研发投入将达到1000亿元。

产品方面，长城汽车的柠檬、坦克和咖啡智能三大技术品牌，已衍生出数十款全球化车型。生产方面，长城汽车于近两年投产了俄罗斯图拉工厂、泰国罗勇工厂，逐步构建起辐射全球的智能制造体系。

长城汽车泰国罗勇工厂投产

得益于完善的全球化布局，长城汽车在多个海外市场快速发展。2月初，长城汽车正式面向泰国市场发布GWM品牌，并公布泰国市场核心战略——致力于成为电动汽车领导者，将在三年内推出以电动汽车为主的九款车型，创造用户全新体验。

此后短短数月，长城汽车相继登陆泰国曼谷国际车展、开业两家新零售商超体验店、全球首发上市哈弗H6 HEV。长城汽车还将泰国罗勇工厂下线的第一台车——哈弗H6 HEV赠予泰王国玛哈札克里·诗琳通公主殿下及其公益和社会组织，以支持诗琳通公主殿下的公益慈善事业。

首台下线哈弗H6 HEV赠予泰王国玛哈札克里·诗琳通公主殿下及其公益和社会组织

这是长城汽车积极融入当地社会、承担社会责任的体现，让泰国市场进一步对长城汽车有了好感。而作为海外的入局者，从研发到渠道再到品牌，长城汽车也构建了一套完整的企业体系。

在俄罗斯市场，2021年上半年，长城汽车累计销量16,235辆，同比增长144%，旗下哈弗品牌则连续四个月稳居俄罗斯乘用车销量前十，短时间内实现了质的飞跃。目前，长城汽车在俄产品矩阵已达6款、经销商网络101家，为当地用户提供了优质服务。

聚焦年轻消费者 长城汽车与俄罗斯顶级电竞战队合作

长城汽车的体系竞争力，已经被业界认可。

最近国泰君安发布的研报表示，未来，长城汽车将凭借全新的组织架构，稳固SUV市场的领先地位，完成企业由传统车企到科技车企的重要转变；无论是现有品牌还是建设中的品牌都具有巨大的潜力，在可预见的产品周期内，能够给市场带来亮眼的表现。

体系构建是很难的事，但做难而正确的事，才能在这场拥挤又狭窄的“无限游戏”中胜出。长城汽车的体系建设之路，不仅为自己，也将为中国品牌、为汽车行业提供一个理解变革中汽车产业的新思路、新玩儿法。