新产品开发与市场研究（19）

三. 团队

产品开发程序是由对整个项目的控制和技术决定负责任的交叉功能的团队来指挥。团队是由一小组具有不同技能的人所组成，他们担负着共同的目的、共同的性能目标，并且要步调一致的去共同处理各自应负的责任。为了形成一个有效的核心，团队规模应该限制在十人以内。

(一)核心团队

下列各部门至少要派出一人来组成核心团队：产品工程（国内习惯称之为产品设计）部、市场部、品质部、产品维修部和制造部。当产品是由供应商来生产或当产品是从外面采购时，制造部门的成员可以由供应商来担任。核心团队的责任是要达到“目标成本”（最终产品成本）并且要按时推向市场（从概念批准到实现第一单销售），并从项目启动到结束都要始终加以控制。核心团队要出席所有评估会议并对所有的介绍和陈述负责任。他们要确定资源要求、编制预算、安排进度、以及目标成本等。他们要管理下级团队和控制程序，提供管理费用和满足目标所需要的资源。核心团队要为他们自己、项目团队和任何必要的开发员工制定出职责和责任。核心团队的头就是项目经理。总之，核心团队是“管理”者，而不是“管你”者。

(二)项目团队

项目团队是核心团队的延伸，如果需要，通常都包括品质、采购、工程师、设计师、制图员、与项目有关的外部人员、关键零部件的供应商和任何核心团队认为需要的人员。项目团队要定期会面，时刻监控项目进展，并确定需要面对的项目里程碑。

(三)产品评估管理委员会

产品评估管理委员会（PRB）要评估概念和规格，并且要批准项目继续望下走。产品评估管理委员会（PRB）由总裁、工程和制造技术付总裁、销售付总裁组成。在指定的阶段结束时，产品评估管理委员会（PRB）要评估项目的发展方向和状态。如果项目遇到了麻烦或远远偏离了进度，产品评估管理委员会（PRB）要“不带成见”的检查核实情况。

四.  资源

获得至关重要的资源是任何项目成功的关键。没有合适的资源就会丢失市场，产品就不能满足规范要求，早在产品的使用寿命期内就要经历高额的赔付成本。

(一)功能工程经理

功能工程经理的责任是确定技能要求，分配和指派技术资源。计划和功能预算必须要合理，要确保资源，特别是人员和需要的实验设备得到有效利用。功能经理可以作为一位“专家”来支援项目，并以核心团队的顾问身份来解决技术问题并参与设计评估。

(二)项目经理

项目经理是项目参与者、推进者和团队领导者。这个人既要对全部的产品质量和技术性能负责，又要保证计划进度和预算不超。项目经理要和功能管理部门和产品评估管理委员会（PRB）磋商资源。定期向所有级别的功能管理部门和产品评估管理委员会（PRB）提供状况报告。为了权衡项目成本、目标成本、特色、性能和按时推向市场等诸多因素，项目经理要分析和提出建议。在任何时候项目经理都不应该身兼两个以上的项目——最理想的是——花费他/或她70%的时间在主要项目上。

(三)集中在一起开发

在许多情况下为了加快开发进程，需要把项目团队集中在一起开发。为了决策迅速，避免浪费，要点是要有良好的沟通。集中在一起开发的团队改善了沟通，使大家都知道向一个共同的目标去努力。但很多时候由于设备的可用性、或有着特殊技能的团队成员相互离得很远时，根本就无法组建集中在一起的开发团队，则只能采取矩阵式资源分配。在这种情况下，就必须要努力配备好的通讯条件。

(四)外部采购

任何产品开发项目的重要部分都可以是外部采购。可以采取特殊部件设计、组件设计或全部产品设计的形式进行外部采购。可以利用外部采购完成部分开发任务，例如控制面板软件开发。注意必须要确保企业拥有适当的知识产权。如果因为某些原因，使得合作伙伴不再可用，企业必须要能够继续完成设计任务。

(五)工具

无论在那里都应该采用电子通讯和软件工具，尽可能的使产品开发简单化。这些工具包括：

■e-mail；

■企业内部互联网——适合于生产过程、部件识别、绘图、标准的内部信息资源；

■项目进度安排和追踪工具；

■CAD/CAE/PDM（计算机辅助设计/计算机辅助工程/特性驱动模型）——绘图工具和数据管理；

■仿真软件——利用工具来模仿设计性能；

在需要的界面上，关键的供应商应该和企业的系统和工具兼容。

五.  工程研究和市场调研

产品开发程序的第一步就是工程研究和市场调研。这一阶段的目的是针对新产品想法来评估新的技术、竞争对手的产品和市场需求。这个阶段结束要由产品评估管理委员会（PRB）批准初步概念。这个评估为应用系统确定了潜在的产品，描绘出了重要的利益机会。

概念想法可以来自公司里的任何人。在进行市场调查，研究消费者的需求和接受程度时，核心团队要形成概念想法，研究工程和技术的可行性。团队要准备好概念说明并制定出概念目标成本。工程部门要做好项目进度安排和成本预算。团队要评估投资回报。

在批准动用这部分项目的资金后，工程（技术）部领导要填写产品开发申请报告单，列出不超过1000RMB的各个子项的费用明细表。由工程（技术）部经理、产品开发和制造技术副总经理来审批开发申请。只要有切实可行的市场利润和可以接受的投资回报，项目就进入了概念选择。

(一)交付工程研究和市场调研报告

1.   市场研究

产品开发项目市场研究报告要明确指出特殊的市场机会并摆出主要的制约因素和目标。市场研究报告要定义产品和目标市场。主要的商业目的是评估整个市场规模、本公司分享的市场份额、价格和利润目标，以及目标成本等。

初步的市场研究包括：

■简要的产品描述；

包括产品引人注目的消费者利益，但是要避免含有详细而精确的产品概念。

关键的商业目的——目的包括新产品投放市场的时间、市场份额、计划的市场规模（销售数量和销售金额）、本公司享有的市场份额（销售数量和销售金额）、价格和毛利（%和实际的销售金额）。这些信息就是项目目标。

■市场——可能有几个目标市场。这部分研究确定的是主要的市场，在新产品的开发时也应该考虑到任何次要的市场。

■分析竞争对手的产品——了解竞争对手的产品是成功定位新产品的关键，并且能够提供丰富的产品概念资源。产品开发的目的就是要应对竞争者投放市场的产品或开发项目。如果需要，就应该去采购和测试竞争者的产品，以便弄清真相。应该通过对比（Benchmarking），至少要评估出竞争对手产品的基本特色。

■假设和确定边界限制——必须要小心的进行假设，制定出项目的边界限制，不能盲目的无休止的做大或使项目膨胀（即使产品开发费用和时间失去控制）。

■利益分享者——设计输入应该知会所有受产品品质影响的群体。利益分享者的清单可能包括消费者、公共团体和安装承包商。

2.   初步的产品规格

规格就是功能性技术项目的描述。初步的规格代表了产品的技术目标。在核心团队了解限制之前，就应该制定出初步的产品规格，以便能够获得技术支持。

3.   初步的目标成本

由核心团队来确定初步的目标成本。目标成本等于竞争对手的销售价格减去希望获得的毛利，预期的产品成本由工程（即技术）和制造部门核算。可能需要随着核心团队去商谈“大宗买进”。目标成本可能会牵涉到改变当前型号产品的标准成本或来自工程研究的新的成本数据。

4.   初步的项目成本和回报

通过评估人力成本[即完成规格批准、产品设计（机械和电气）、原型开发]、原型制造、原型测试、生产启动、初始成本、工具、测试设备、其它的费用支出、现场实验费用和外部顾问费用来确定初步的项目成本。这些成本是在初步费用里正常支出。项目成本分为以下几类：“工程师”设计和编程序时间；“绘图员”绘图时间；“技术员”技术沟通时间；“模型车间”金属加工时间；“测试”建筑物和测试原型的占用的人力时间；“材料”，即所有原型的材料成本和现场试验费用；“基本建设费用”，即工具和实验设备，以及制造设备；“专业服务”，即付给规范和评审机构的批准费用和非预算内顾问服务费用。初步的项目成本和新产品销售额外产生的利益及所减少的成本都要计算进入投资回报里。

5.   初步的进度安排

核心团队要采用微软项目管理软件（Microsoft Project）创建一个初步的开发进度表。在初步进度表里的主要里程碑包括产品开发过程中的逗留阶段。如果是阶段之内的关键任务日期，就应该标明在进度表上。

(二)工程研究和市场调研的角色和责任

注：P——主要责任；S——次要责任

(三)提出概念

在核心团队项目经理安排的概念评估会上，核心团队要向产品评估管理委员会（PRB）提出他们的陈述。核心团队的报告要提前一星期分发给与会人员。在概念评估会上，产品评估管理委员会（PRB）可以批准项目，也可以打发回去作进一步分析或拒绝批准。如果批准了，“投放市场”的时钟就打开了。然后就要为项目颁布任务书和制造订单号，并开始跟踪推进项目。