如何提高采购效率？BSH(博西)大中华区美女总监解读 | 人物访谈
嘉宾：蒋锦萍 女士 BSH(博西)中国大中华区非生产物料 采购总监
编辑：003号访谈主编LV，011号编辑F小姐、018号编辑M小姐
整理：011号编辑 F小姐
时间：2017.10.19
蒋锦萍，BSH（博西）中国大中华区非生产物料采购总监，一位从采购岗位做起，一步一步用自己的智慧，短短不到10年时间演绎成为BSH大中华区总监级供应链管理者，尤其在采购效率改善方面有不少想法、感悟与体会，请看本次编辑部人物访谈组的访谈记录。
LV：今天我们很高兴邀请到一位气质很好的美女采购总监，博西中国大中华区非生产物料采购高级总监，蒋锦萍女士。蒋总，您好！
F：欢迎蒋总！
Miu：欢迎！
蒋总：谢谢大家。
LV：博西自1994进入中国后，发展迅速，能否蒋总先介绍一下自己的工作经历和博西的发展？
蒋总：我先来简单介绍一下博西吧！正如大家所知道的，博西1994年进入了中国，在中国发展已经有20多年的历史了。它是一家专门做家电的制造型企业，隶属于BSH集团，BSH总部在德国慕尼黑，在全球总共有4万多名员工，在全球有48家工厂，80几家销售公司。
现在博西是博世的全资子公司，在2015年博世集团收购了西门子在博西的股份，所以博世变成了博西的唯一股东。大家也知道，博世集团是多产品发展的，博西现在在博世的consumer products的division里面，博西在中国有1万多名员工，在中国拥有全部博西的产品线，例如：洗衣机、电冰箱、厨具、灶具、consumer products等。
博西在中国生产的家电产品主要是三个品牌，一个是大家非常熟悉的西门子，其次是BOSS，还有一个高端品牌叫嘉格纳（音）。但是博西在全球范围内总共拥有12个品牌，在这里我就不一一进行介绍了，因为许多品牌在中国不进行销售，所以也完全没有知名度。
LV：西门子在中国的名气很大。
蒋总：对的，西门子这个品牌目前在中国知名度还是比较高的，但是接下来我们也会花更多精力进一步推动博世品牌在中国的知名度。
接下来简单说说我本人的工作经历。
我是在08年的时候加入到博世集团的，到目前为止有将近10年不到的工作时间。但在这之前，我就已经开始做采购了。我在博西的发展路线还是比较简单的，因为我是采购背景，在我进入这家公司的时候，担任采购员。当时主要负责我们厨房电器产品中的一些部件采购，后来发展成为厨房电器产品的采购经理。
同时，大约2011年左右，我加入了冰箱事业部，在德国工作了一年半的时间，在那里主要负责我们的供应商发展。一年半后回到中国。我在我们中国的冰箱工厂工作，主要负责项目采购，除此以外，我还担任过我们整个供应链的流程绩效管理以及我现在所从事的整个博西大中华区非生产物料的采购管理工作。
LV：看蒋总在博西采购工作经验十分丰富。
蒋总：对的。在这里不得不夸一夸博西，博西集团在员工发展上面是十分看重的，对员工而言，只要你有发展的意愿，那么博西他总是会提供一个比较好的平台给到你。虽然我在博西工作了不到10年的时间，但我在博世的不同工厂、不同的事业部、不同的国家、不同的地区以及采购中的不同岗位都工作过。公司对员工发展一直是一个非常开放的态度。
LV：我发现，在员工发展上，民营企业和外资企业还是有很大差距。
现在回到我们今天的主题“如何提高采购效率”，看到公司信息介绍，博西业务覆盖630多个城市，在华员工超过13000人。面对如此大的规模，要确保企业供应链高效运转，对采购是一个巨大的挑战，那么蒋总是用什么方式做到“采购高效”的呢？
蒋总：我们不能完全说我们现在的采购是非常高效的，但基本面上有些感悟一起分享。我们可以从三个方面去看一看这个问题：
首先是组织架构，也就是我们是怎么样合理地去安排人员的，我们总是说要“put the right person in the right position”；
第二点就是流程，你要达到采购高效，流程也是非常重要的地方，相信在各家公司采购领域都有非常严谨的采购流程，流程在很大程度上就决定了效率；
第三点我们要谈谈IT工具，比如，我们所用的工具形式是什么样的，是完全的paperwork，还是有一个完整的structure去支持information flow的传递。
LV：这就涉及到了三方面——组织，流程和IT工具。
蒋总：是的。
我先简单说一说人（组织）这个topic在采购高效上面能够发挥哪些作用吧！
首先，我们对采购员的选择是有比较严格的要求的，柳荣老师的课我也听过，正如柳荣老师在课上所说，在中国这么多大学当中，实际上没有一所大学是真正教你sourcing和purchasing的，那我们在选择人的时候，很难找到那种所谓科班出生的员工，那么对于采购员的要求，我们会着重看他的沟通能力、学习能力和对新事物的理解和接受能力，这点是十分重要的。
第二点还需要看的就是我们的人力资源该怎样分配，在采购流程里，我们其实也可以用我们通常讲的value stream mapping的方法，去看看哪些资源在流程中实际上是不发挥作用的、浪费了的，那在这里我们就可以给予比较少的capacity，而针对需要花更多的时间、更多的精力和更高的competence的地方，我们需要安排更多的人力。
LV：以往都是供应商选择，可以看到采购员选择也是十分关键的。
蒋总：是的。另外简单地说说我们的组织架构。每家公司的采购组织架构设置是不一样的，我们现在实际上是用一种集团化采购的模式——我们在中国有四个production sites，在整个中国有35家客服中心，另外，我们在全国各大城市还设有区域销售办事处，在那里有我们的采购员。我们整个采购的组织集中base在南京，然后在各个地点设有当地的采购支持。
最后再说一说流程。
采购的几个大环节大家都清楚吧，从market research、quotation、suppler evaluation、系统维护，到contract，一直到supplier management and maintainence，这是采购的基本流程。但是在每一个流程里面到底有哪些具体的step，我们其实是花了很多功夫来分析的。我们采用了value stream mapping的方法，实际上我们不光是看人，我们还要看这个环节里面哪些工作可以放在前面做，哪些工作可以把它放在后面做，哪些资源可以去做一个统筹等。就整个流程而言，实际上加在一起有大大小小的几十项。
LV：也就是在流程中分析工作中的优先级。
蒋总：对的，总结的非常好。在这里面，就需要定义工作的优先级和重要性。我们在讨论流程的时候，我们会去看是哪些地方是占用了很多资源，但产生的价值非常小，还有哪些流程对资源的占用比较少但可以创造很大价值的。我举个例子来说，我们公司每年有很多采购订单采购金额都非常小，我们曾经做过一个分析，像我们5k以下的采购订单里其实采购员能够创造的价值非常小，我们尝试过把这些采购员involve进来做sourcing和suppler selection，但我们发现成效并不大；后来我们尝试了把这份工作发放给我们的用户部门。
LV：“5k以下小订单，采购员创造价值小但花的时间多，可以放给用户部门”，其实这也是敏捷供应链中“过程集成化”吧？
蒋总：是的，你说的没错，这其实是敏捷供应链当中集成化的体现。
接下来我还要简单地谈一下IT的infrastructure。我们现在使用的是SAP，在SAP开发的模组当中呢，我们也在跟其他的外部系统做对接，你们在准备的提纲中我看到大家关注到京东的这个topic，我们和京东的合作，其实也是关于IT系统的对接，我们的数据要跟他们进行一个实时交换。另外，在采购领域，我们也在开发相关系统，希望能把诸如询价、比价、招标等复杂的流程用电子化平台的方式去进行操作和管理。
以上就是我对“采购高效化”的基本理解，从人（组织），流程和IT工具三个层面出发。
LV：好的，谢谢蒋总。我们注意相关媒体报道上，到很大篇幅在介绍您公司与京东电子商务的合作，能否简单介绍一下？
蒋总：和京东进行合作，也是我们进行的一次尝试。我前面介绍过，我这边主要负责我们的非生产物料，而非生产物料在每家公司可能叫法不一样，但是它有个特性就是十分复杂——小到一只笔，大到一个房子。它具备多样性，因此在很久以前我就一直在想办法把这些物料品类进行归类，哪些物料需要和供应商建立一个长期稳定的战略合作，哪些物料对我们的业务有非常大的影响等。举个简单的例子，比如说我们的设备，我们IT的一整套setup。
我们还有很多物料的采购频次并不是很高，金额也不是很大，但是多样性非常多，这一类物料其实在各个采购领域或者在各个采购部门都是比较头痛的事情，因为它创造的价值并不是特别大，在这种情况下，其实你需要找到一个很好的供应资源，如果你有一个很好的供应资源，那么她能够帮你去处理这些事儿。这两年中国的电子商务发展非常快，有很多主要的电子商务企业也在开发这样的系统和平台，当时我们就考虑能不能和这样的公司去合作，比如天猫、京东或者苏宁易购。后来我们和京东的企业购接洽了一下，由于京东企业购和很多外资公司也在做一些初步接洽，所以当时就产生了这样一个想法。这个案例，我们可以把它变相理解为我们把我们这部分sourcing的业务直接转包给了京东。
当然，也不是说我们把这个业务直接扔给它就这么结束了，在我们内部，我们会做定期的regular audit和random checking，我们要确保一下我们在京东上所采购的价格跟市场上同类价格相比是有优势的，同时呢，我们也会和我们的母公司也就是博世集团去进行一个采购量的bundling，这样可以帮助我们谈到一个更好的折扣。另外呢，现在这一类平台在蓬勃地发展，其实在跟京东合作的过程中，也有很多其他的类似的比较大且知名的平台在跟我们联系，也就是说，这个市场还是充满了竞争，这对我们来说更加有信心。
LV：外包供应资源，怎么做到价格货比三家？
蒋总：其实你这个问题我刚刚简单作了一下解释，我在这里可以做一个summary。
第一个，就是做random checking。在整个京东平台上，它open给了我将近有二十万种不同品类的产品，我们没有必要做到每种都去看，但是我们可以定期检查。
第二点，我们可以和我们的母公司或一些非竞争兄弟公司进行bundling来提高我们整个价格的优惠力度。
第三点，可以考虑开放第二家或第三家平台。如果我们考虑开放第二家、第三家平台，就会引发一些内部竞争。
LV：简单来说也就是——定期检查，量的集中提高折扣力度，把部品货比三家变成供应链平台的竞争。
蒋总：对的！
Miu：这一类平台最早有听说的是Ariba，一方面可以和SAP配套另一方面也比较成熟，蒋总觉得京东的优势是在哪里？
蒋总：京东企业购的优势和它对待个人用户平台的优势非常接近——可以总结为四个字，多快好省。第一是它的“多”，它的资源十分丰富，虽然京东不是我们做的第一个外界平台，针对工业品我们也做过其它平台，但是品类肯定没有京东上的多；第二个是它的“快”，它可以做到80%~90%的item在二十四小时之内送达，在服务上“快”这点它绝对是有优势的；我们说它的“好”，在这个平台上，同类产品有不同的brand，内部用户在选择的时候可以自己去做充分的比较；最后我们说它的“省”，这个平台提供给我们一定的cost reduction。
Miu：谢谢蒋总的解答！
LV：与外包资源合作，来提高采购效率，是很好的想法，但是我想这其中也一定有一些独特的风险控制思路，或者注意事项，也希望听一下您的分享。
蒋总：关于风险控制这块，从采购的角度来看，我们一般考虑三个因素：
第一个因素当然是cost。我们知道这个平台上的产品的价格会随着市场行情产生一定的变动和波动，而我们通过数据和报告去追踪——每个月我们可以拿到主要采购产品的价格去做对比和分析以确保我们的价格是在一个reasonable范围之内。
第二点是采购中供应产品的quality的问题。在京东这个平台上，产品品牌的选择权在我们的手上，比如，我在京东上采购电视，我可以选择TCL、长虹或创维，而这些产品的quality实际上不是由京东平台去把控的，它实际上还是由原厂家在控制，如果你认为quality有问题，你可以去退货。
第三点，这是采购里面最大的一个风险，也就是供应风险。在这个平台上，供应风险总的来说还是可以完全控制住的，因为它很多直营品牌有很多subcontractor，因此在很多情况下delivery不会是一个很大的问题。
最后我想提到的一点，就是和这样的平台在合作的时候，我们要注意不要认为外包出去了之后你就不再去管它了，这点你要特别注意，你需要有一个regularreview，很多时候我们会把这一点给忽视掉，也觉得这个事情处理完了，就不管我的事了。我们需要定期做一些cost、delivery、quality等综合数据反馈，然后把这个反馈给到你的vender，定期跟他们去开会，让他们知道你在monitor整个processing。
LV：刚才一开始，蒋总就分享了三个提高效率的因素——组织/流程/IT工具，那么你认为最重要的因素会是什么，也就是这个因素对采购效率影响比较大，而如果提高这个因素去转变为高效？
蒋总：如果把这三个因素做一个权重的比较的话，我个人会觉得是流程，因为今天的组织架构和IT架构全部都是在为流程服务。
LV：外包的事后检讨，这也是一个关键词。流程每个公司都是在做，但是执行上会出现问题，流程本身的建设上也会出问题，问题碰问题，就成了不走流程。所以流程确实是个关键因素，这其实也是组织中采购员职业化素养的体现。
蒋总：你说的非常正确，我相信每个公司的采购部都有自己很完整的流程，但这些流程经常不能被百分之百地执行，那这个时候要做的就是你要把这些问题拿出来作分析、作归类，把所有大家不愿意去执行流程的原因分析出来了之后你就找到了新的optimization的点，然后你可以把它加到你的新流程当中去。
Miu：嗯，现在很多公司会专门设置部门负责流程架构。
蒋总：是的，在我们公司也有这样的部门专门负责流程与架构。
LV：我们谈到效率，一定会谈到人为因素，您在采购人员管理上，做了哪些方面的事情，使得运作高效？
蒋总：在采购人员的管理上，我们今年还是做了不少动作的：
第一点，我们要去做一个Mapping，我们要知道我们采购人员的competence和qualification在哪里，这个就回到了我最开始说的第一点，“put the right person in the right position”，这个很重要。
第二点，关于采购员的选择，我们还要知道我们采购同事们个人的interest在哪里，因为当他有这个interest的时候，他就有motivation，当他有motivation的时候，他就愿意花时间、花精力去想怎样把这个工作做好，怎么样能够更高效地去完成工作。
第三点，就是我们会对我们的采购员定期去做一个job rotation也就是工作的转换，这其实有两点含义在里面，一个就是让采购的同事们可以尝试不同领域的采购，以激发他们的工作热情，这也是一种能力的培养和发展，当然这里面还有一个好处就是可以避免一些compliance risk。
LV：蒋总确实在“高效”解决上是很系统的。今天的访谈有三个重要因素：组织/流程/IT工具；5个关键词：采购员选择，流程中的优先级，要创造价值大小判断精力分配，外包简化后的事后检讨，主动思考如何高效，让我们系统的了解了一个外资企业优秀采购人员的系统管理思路。
蒋总：你总结得太好了，把我刚才讲的内容用了几个关键词精辟地总结出来了。我做的是比较有限的，希望我今天的回答能够给大家一些帮助吧，或者是一些小的体会。
LV：好的，我的问题基本上问完了，蒋总还有什么补充？
蒋总：我暂时没有什么要补充的了。
Miu：蒋总的回答很专业了，很像以前上课的感觉。
LV：那么，访谈到此结束，本次访谈很感谢蒋总的参与！
F：谢谢蒋总抽空接受我们的访谈！
Miu：谢谢蒋总！
蒋总：谢谢大家！（END）