如何更有建设性地提出反对意见？（不靠情商靠智商）
今天再来讨论“如何讨论”的问题。
但今天不讲态度，今天只讲逻辑。
1/4、沟通、逻辑、决策三大能力的交汇点
公司新推出了新产品，在前期小范围的消费者试用中，基本达到了预定的功能设想，但也出现了很多Bug，导致产品体验不佳。
“到底是按原订计划正常上市，还是延后上市时间，把产品打磨得更好一点呢？”在产品上市前的讨论会上，出现了很大的意见分歧……
类似的分歧，每一天每一家公司都在上演。
没有分歧意见的讨论是不正常的讨论，但有分歧之后，如何达成统一意见呢？
对于决策者而言，讨论得越充分，决策质量越高，但怎么不让讨论变成“辩论赛”，这又是个决策方法问题。
于是，我的“职场沟通”、“科学决策”和“逻辑能力”三大系列文章，在这个问题上，产生了一个“知识联结点”。
上个月的“科学决策系列”中有一篇《讨论陷入“谁也说服不了谁”的僵局，这里有一个好办法》，就是一个决策的角度。
同样的方法，今天要从逻辑的角度再梳理一遍。那天没看懂的，今天换个角度，一定能看懂；那天看懂的，今天就要学会变通。
2/4、讨论中的因果关系与条件关系
在讨论中，我们特别爱用“因果关系”的句式来表达自己的观点：
——“因为产品最核心的功能已经通过测试，所以它应该上市。”
这话听上去没毛病，其实所有混乱的逻辑，正是从此开始的。
我来客串一下小学语文老师：请同学们把上面的“因果关系的关联句”改成 “条件关系的关联句”（有两种哦）。
——只要产品最核心的功能已经通过测试，它就应该上市。（充分条件）
——只有产品最核心的功能已经通过测试，它才应该上市。（必要条件）
这么一改，你会发现，这两件事情的逻辑关系有两种，我们最爱用的“因为所以”这个句式，把这两种不同的选择给隐藏了，把讨论的焦点给模糊化了，正是讨论陷入僵局的罪魁祸首。
那什么时候可以用“因为所以”呢？请体会下面这一句：
——因为第一代摩拜单车已经具备了共享单车的核心功能（事实A），所以它能用最快的速度抢占有空白市场（事实B），然后再推出优化版，持续改善骑行体验。
（划重点了）“因果关系”并不是一个“从无到有”的逻辑推导过程，而是用来建立两个事实之间的关系。
比较一下开头那句：
——“因为我们的产品最核心的功能已经通过测试，所以我们的产品应该上市”
这就不对了，“应该上市”是一个需要证明的判断，它没有发生，并非事实。所以这句话引发了逻辑混乱的争论。
如果我们每一人都是极度严谨的科学家和逻辑学家，那么，上面的这个待证明判断，不应该用“因为所以”，而只能用前面说的两种那两种“条件关系”之一。
第一个方法是使用“充分”条件，证明“只要产品最核心的功能已经通过测试，它就应该上市”。
而“充分”条件是一种“易攻难守”的证据，反对者只要找到一个反例，就可以立马把你驳倒。
如果你自己也觉得，这个理由没那么“充分”，那你就只好采用第二个方法——寻找更多的“必要”条件，让讨论会变成“未来会发生什么”的预演。
这看似一个笨方法，但你别忘了，如果“寻找必要条件”是讨论规则，反对方也有义务帮你找到。
而这，正是这个方法的巧妙之处。
3/4、“塔防游戏”开始，你防守，反方进攻
回顾一下“寻找必要条件”的方法：决策者在讨论陷入僵局时，要求大家不要只讲“因为所以”，而是充分说明“只有在什么样的情况下，你的观点才是正确的”。
以前面的例子来说：
——“一款体验一般的产品，为了抢占市场先机而选择立刻上市”这个做法，需要满足哪些必要的条件（“具备基本功能”已经列过就不讨论了），才是正确的？
这会产生一个奇妙的化学反应，你（正方）和反方在齐心协力考虑同一件事——尽可能地去寻找“立刻上市抢先机”这个观点的“必要条件”。比如说：
——只有“基本功能”具备足够的差异化，消费者才有可能忍受不佳的用户体验，给你当“小白鼠“；
——只有“不佳的体验”不足以影响消费者使用该产品的核心功能的情况下，……
——只有市场其他竞争者，推出同类产品的速度不足以弥补你先行者的差距时，……
但你们的方向刚好相反，就像是“塔防游戏”——你防守，反方进攻。
反方的规则是只要找到一条“必要条件”不具备，你的观点就站不住脚。
比如十年前的反对者通常会说：
——如果腾讯也做这个，你怎么办？（上面第三条的翻版）
看上去反方是以逸待劳，比较轻松，其实未必，反方先要一条条地找到那些“必要条件”，而这些，恰恰是你本来要做的事，谢谢侬……
当然，你的事儿也不少，一旦反方找到了“必要条件”的严重缺陷，你就要立刻行动起来，要么证明，反方找到的“必要条件”根本不“必要”（腾讯不会做这件事）；要么证明，目前已经具备了这个条件（这事一旦抢先，就有足够的护城墙，腾讯也做不了）。
这才是一次“有建设性”的讨论。
首先，这个讨论是一个非常良性的过程，它让我们的视野跳出几个已知的条件，充分考虑未来的各种可能性。
其次，它扭转了“反方”的角色，从一个破坏性的敌对势力，变成中立的“建设性伙伴”。
最后，有人可能会说，就算是这样变来变去，问题也没有解决啊，只是从“是否立刻上市”这一个问题，变成了“腾讯来了怎么办”等一堆问题啊？
但在我看来，问题讨论到这一步，就已经“解决”了。
讨论并不是为了争个你对我错，而是为决策者展示足够多的演变可能、提前做好危机预案。
4/4、建议性的讨论角色
以前看过一个新闻，一对小夫妻某天闲得蛋疼乳酸，讨论起“假如中了五百万怎么花”的问题，谁知一个不服一个，大吵一架后，直接离婚。
这个新闻除了说明“不会讨论的人讨论什么都会谈崩”这点外，也是因为五百万太少，一人二百五，当然要吵，还不如放开了想，讨论一下“中了五千万应该怎么花”，说不定就不会吵架了。
请注意，这不是开玩笑。
以前有个词，叫“建议性的讨论”。什么叫建设性啊，就假设这事一定要办到最好的效果，那必须要具备哪些“必要条件”。
然后再一条条讨论，有什么难度，能不能解决，怎么解决，如果解决不了，怎么降低目标——从“五千万的目标”往“五百万”讨论，总比只讨论“五百万”的方法更多。
那么，在团队讨论，你是一个提出“必要条件”的建设性的角色吗？
（逻辑能力提升系列：番外篇）