为4000+客户建立VIP群,“一般维修业务”从月均75万增加到90万,他是如何做到的?

近期,在AC汽车举办的《门店业绩增长特训营》郑州站,中鑫之宝副总经理兼加盟事业部总经理王志国以“从营销+运营到品牌营运”为主题进行了分享,并以山东临沂店的实战案例进行了分析。
以下为演讲实录。
“修高端车,就去中鑫之宝,这是我原来对中鑫之宝一直对外宣传的广告语。但现在我仍然反问自己一句话,现在周围竞争对手变多了,客户修高端车为什么还要去中鑫之宝?”
面对两极分化的汽后市场,传统汽修门店的问题日益凸显,显性表现为:
技术能力不足,车修不好,不敢修;
房租、人工等成本难以控制,人才培养难度大,流失率高;
生产、服务缺少工艺标准,客户体验差;
营销不奏效,没有客户,缺少对客户信息的后续跟进处理。
而隐性的表现则是:
门店虽有清晰的业务目标,但不知道该怎么干,没有方法,缺少关键任务设计,门店发展是什么阶段不清楚,门店看似整天忙忙碌碌,但业绩上丝毫没有改变,没有找到自己的特色是什么。
面对层出不穷的门店问题,王志国认为要想有效解决,需对问题进行抽丝剥茧分析,才能从根本上解决问题。无论门店大小,都需要反复去思考以下几个问题:
一、你的定位是什么?
二、你的服务对标对象是谁?
三、门店的体验点是什么?
四、你如何花很大的力气去击穿客户对于你的认识?
五、如何把优势做到极致,跟别人产生错位优势?
特别第5点,“把优势做到极致,跟别人产生错位优势”,是中鑫之宝特别强调的:
要在你的优势地方跟别人拉开差距,而不是和别人做得不一样;跟别人做得不一样带不来新客户;但如果在优势方面能领先,不但能做好现有客户的维系,更能源源不断带来更多新客户。
所有问题根源和本质,核心还是关注支撑门店持续经营的支点:“人“和”技术“。
具体展开就是两条曲线理论:
“人“作为第一曲线核心支点,就是重点做好营销和服务;
当人的问题解决后,就开启第二曲线核心支点:技术和产品,达到持续维护好客户的目的。
 
以下是实战案例分享:
一家加盟中鑫之宝近六个年头的临沂老店,4S店转型,从零起步,初期事故车业务占比过高,逐渐将客户服务、客户满意度放在首位,将一般维修作为重点。
 
在中鑫之宝介入后,店长李方才、运营总监孙娜目标一致,将关注“客户基盘”放在首位,靠服务制胜建立门店客户蓄水池,支撑门店增加非事故车业务比重。
截止目前,该门店的潜客信息从2020年底的4万条增加到6万条,基盘客户数由3072增加到4834个,一般维修业务营收从2020年月均75万增加到90万以上
具体来看,主要是做了以下三个方面的改革:
激活基盘客户
将关注基盘客户放在首位
 
中鑫之宝对基盘客户的定义是近半年来进店消费的客户。而对于门店来讲,最难的一件事就是客户获取。所以,通过基盘客户激活,可以大大降低门店的获客成本,增进客户黏性。
近六年,临沂店通过开业集客、举办大型活动,以及客户转介绍,每个月把“补充客户的信息“和”转介绍的新客户信息“做成过程指标,逐渐建立一个门店客户”蓄水池“,并以此作为基盘客户。蓄水池包括潜在客户信息量有多少,意向客户有多少,进过店的新客户有多少等指标。
由于基盘客户稳定,特别是通过“存二送一”的活动套餐,门店基盘客户数约4834中盘活了约2260台车辆,渗透率达到47%,从而保证基盘客户每年进店2~3次;并稳稳地支撑着门店2017年到2020年非事故业务的持续增长,同时2021年1月-5月非事故车辆也保持在90万/月以上,做为一个三四线城市实属不易。
这些数字来源于什么?全部来源于最底层的逻辑,就是它有非常稳定的基盘客户。
可见,激活基盘客户并使其保持稳定,对门店业绩的稳定增长有着至关重要的作用,必须将关注基盘客户放在首位。
变更运营架构
由营销+运营升级为品牌营运
 
管理大师查尔斯·汉迪曾将企业的业务发展轨迹比作“曲线”,他认为,企业要想持续增长,就需要在第一曲线到达巅峰之前,找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”。
2016年6月~2018年6月,临沂门店在基盘客户为0的情况下,着重以营销为主要突破口,大力发展营销部外拓邀约,注重车间技术学习提升;随着基盘客户的增加,门店侧重点及组织架构也进行转变,逐渐变为以品牌条线为主,主抓客户体验,营销新车为补充。
调整之前的“营销部门的组织架构”主要分为市场部、电销部、事故外拓三个部门。其中,市场部主要是负责扫街搜集资料,电销部门主要是对客户的信息进行加工,通过电销、添加客户微信并持续跟进客户到店体验。
现阶段品牌运营的架构完全不一样了,主要划分成奔驰品牌、电销、SA、技术班组,奥迪品牌、电销、SA、技术班组,宝马品牌、电销、SA、技术班组,以及综合品牌,每个品牌都垂直下去。
通过分品牌,目标管控更加聚焦,让每个品牌负责人,对自己的业务目标很清晰,包括19年、20年、21年的保养台次、新客户、转介绍、套餐的达成。
相对来说,小的团队变得更独立,分品牌的会议有效提高了部门之间的“协同效率”,一般当天遇到的问题,当天一定解决掉。
还有有一部分排名靠后的店长,每天通过日志的方法,来关注其当天遇到的问题,虽然这种方法复制能力比较弱,但对于店长能力的提升,问题的沟通改进,还是很有帮助的。
 

建社群服务VIP客户

保证到店客户服务透明满意
 
目前门店所有的新客来源,主要通过电销加转介绍来的,占到新客的85%,可见电销这块的重要作用,而这里优先需要提高的就是SA的服务质量。
一个成熟的SA,手机里要有 2000 个客户信息,每个月能够转介绍到店最少能转移到 8 到 15 台的新车。不过,这个过程需要一定的时间来沉淀,因为客户平均培养周期为3-6个月,甚至更长,才会进店,所以,需要坚持持续经营。
(0)

相关推荐