今麦郎崛起，统一下课？
根据中国食品科学技术学会面制品分会统计数据显示，2019年我国方便面行业共有129家规模以上企业，全行业主营业务收入为790.91亿元，同比增长2.1%；利润总额70.2亿元，同比增长7.82%。
以销售额市场占比来看，康师傅以25%市场份额雄踞榜首，其次统一以9%位列第二，今麦郎7%位列第三。康师傅、统一双王一直雄踞方便面市场前两甲多年，然而这样的竞争格局在今年或将发生改变。在第二十届中国方便食品大会现场，今麦郎董事长范现国放话：“过去三十年是康统之间的竞争；2020年将开启康今竞争的时代。”
无论是大放厥词，还是确有其事，都交由时间证明。对于方便面这类快消品，包括我本人平时购物时亦从康统中选择，康统在消费者的地位是相当牢固，我很惊讶今麦郎的一番豪言，借此机会，不如和大家聊聊今麦郎这个企业。
据统计，今麦郎方便面早在2018年突破70亿，近两年增速还连续保持着双位数的年复合增长，其中，仅今年1~7月面品增长29%。老三今麦郎正以2%之差逐步逼近“泡面霸主”之位。为何今麦郎能在整体市场份额萎缩的情况下依然保持高速增长的状态？最大的影响因素之一就是其推行的四合一理念。
所谓四合一，即深度分销、渠道精耕、终端为王、合伙人模式、渠道数字化等混合体。
深度分销。
传统意义上的快消行业，大多遵循营与销分离的运营模式：企业负责决策，经销商负责执行。作为零售终端渠道，作为直接接触消费者、最了解消费者的那群人，经销商们是没有创建销售策略的决定权，他们只能根据企业的要求来做事。甚至，正因为长久的营销分离策略，如今的中国经销商近90%的没有自主市场规划能力，把营销两个字拆开来看，经销商只会“销”，不会“营”。
今麦郎通过提供底薪支持，收编与改造经销商的团队，将营与销二合一之，不仅降低了厂家与经销商的人力成本，通过企业赋能管理指导，确保营销方案的顺利执行，解决了经销商管理与运营能力的短板。
合伙人模式。
传统的经营模式上是以包代管，即：经销商获取了某一区域的代理权，安排自己的团队完成销售服务工作。这种模式会导致两个问题。一是经销商思维：我不是品牌商，产品不是我的，合作的长久性没有保障性承诺，可能做起了来代理权没有了，我的目的是尽快利用产品赚钱，尽快利用我的团队赚钱。这一思维导致了经销商老板自己的人效就提不上来。
二是经销商小工思维：市场不是我的，产品不是我的，只有工资是我的，今天待遇好，我给这个经销商老板打工，明天那个经销商老板待遇好，我换一家打工赚钱即可。这一思维也是经销商小工人效提不上来的主要原因。
今麦郎采取了分配权的下沉的方式，把市场还给小工，把产品还给经销商，把经销权建立在经销商和其小工一起奋斗的事业上。分配权越下沉，基层业务人员的主人翁感越强，工作激情则越高，效率也就越高，最终企业的竞争力就越强。
终端为王。
它至上而下的承载着人、货、厂之间的数据共享，它将渠道和终端场景数据化；网点可视化；费用管理透明化；沟通管理实时互动化；经销商管理移动化、库存管理一体化。
即便如此，今麦郎四合一的经营管理理念只是实现经销商、终端的数字化，但并没有进一步触及C端的数字化，实现BC一体化。
快消品品牌的主要销量，现在一定在传统渠道，未来也一定是。快消品具有低值重货、低价多品类（口味）、效期短的特征，并有加速向“即食即饮”和“现调鲜食”升级的倾向，这些特征通过线下体验来完成的效率会更高。所以，线下渠道是快消品企业在DT（数据技术）时代拥有商业主导权的正面战场。
尽管线下深度分销体系的销售存量已经比较饱和，但随着消费升级进程的加速，在产品升级换代基础上以用户为中心的深度粉销正在成为撬动线下存量的杠杆；所以，传统渠道基于“BC一体化”的“全链路数字化能力”和“全场景触达能力”正在成为快消品品牌决胜终端的胜负手。今麦郎的“四合一”模式非常成功，就是在2B全链路数字化基础上执行地非常坚决，我很期待今麦郎在此基础上强化2C的全场景触达能力。
打通立体连接只是之前传统深度分销的改良，通过互联网工具加持，线上迁移，底层逻辑还是传统深度分销的逻辑，并不是真正意义上的深度分销的升级。
这种营销数据化是不完整的。米多认为，传统渠道基于“BC一体化”的“全链路数字化能力”和“全场景触达能力”才是品牌商决胜终端的胜负手。
BC一体化不仅仅只是实现传统渠道的管理在线化（政策触达、终端订货、报销管理、促销活动管理），还需要实现通过终端分销网点打通小b和C端用户实现营销在线化（云店，品牌流量、技术和营销赋能终端门店东西）。才是真正的BC融合，BC一体化。只有真正帮助终端分销网点解决C端动销问题，才能联动分销商、经销商实现共建共享共赢。
全场景铺设触达的关键在于企业必须联通经销商和终端门店，实现线上线下一体化营销，让品牌流量实现平分，其中，最容易做到这种形态的工具就是社交云店。
社交云店是米多推出的一款具有主导权并能打破传统营销和销售渠道隔离的工具，它能在不改变和颠覆传统的渠道管理结构基础上利用互联网思维和工具进行赋能。只赋能现有渠道结构的云店才是能符合品牌、经销商和门店三方利益诉求，才能让经销商和门店高度配合，帮助品牌真正实现BC一体化，解决以往传统品牌商的恶疾：
①降低沟通成本，提升活动触达效率
一店一策，活动快速推送到店，解决传统市场促销效率低下，无法直接触达终端门店问题。让五粮浓香阶段性的促销政策能直接分发到终端，减少业务员和经销商的线下培训工作，降低线下传递过程的失真，降低业务员成本。
②快速裂变经销网点，深度绑定渠道关系链
让终端商和经销商关系深度绑定，门店进货越多经销商的奖励越多，门店的业绩跟经销商深度绑定，从而更好的激励经销商发展分销网点。
③品牌直连门店，新增终端商促销玩法
门店分层权益分等：门店进货奖励积分（扫箱码进货，奖励和防窜物料合一），推荐朋友加盟门店奖励积分，阅读品牌政策奖励积分，品牌促销活动落地效果越好奖励越多积分。积分可以抵扣货款，可以兑换品牌更多的权益支持。通过门店等级和权益体系提升门店的荣誉感和成就感，逐步提升单店的销售份额。通过线上的互动营销建立了品牌用户账号体系，再通过用户分层权益分等原则进行客户经营
④基于一物一码新玩法，激励消费者到店
通过一物一码收集终端消费者行为，记录购买次数，建立老客户的成就感和荣誉感。另外还可以通过积分购物到店自提等方式将老客户引流到店，助力门店复购。
云店是在线下渠道BC一体化基础上基于“四个在线化能力”（用户在线化、商品在线化、员工在线化、管理在线化）实现“所见即所得”和“品效合一”的最小化应用单元的最佳试验场。通过云店能帮助企业实现全流量分发到店，实现全景共鸣、全链共赢、品效合一。
如何用一套软件搭建企业营销数字化体系？