详解阿里组织诊断神器“六个盒子”如何运用
1、什么是六个盒子
2、六个盒子三个关键点
3、六个盒子具体怎么用？
4、如何运用六个盒子诊断组织现状？
5、六个盒子的案例解读——阿里云的案例
6、常见的一些误区
01
「什么是六个盒子」
六个盒子，江湖人称'六个BOX'，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
核心内容是：
1、使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?
2、结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?
3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍了任务的达成?
4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
02
「六个盒子的三个关键点」
1、Who和谁用？
关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于'OUTPUT'的有效性是重要影响。
2、Why为什么用？
考虑到六个盒子的作用边界，六个盒子是站在较为微观看组织大图。就像雷达屏幕一般，显现在上面的光点告诉了我们组织的事情——也就是业务实现过程的状况。
3、How怎么用？
有团队DIY出了属于自己的问题和内容，也玩出了独特的味道，通过在一起共识和讨论提升了效率。不但听懂了别人的还清晰地表达了自己所想的内容。
03
「六个盒子具体怎么用」
1、化为工具
（1）盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
（2）诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，
（3）沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
（4）平台工具：HR和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
2、使用场景
（1）新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
（2）组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
（3）组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
3、适用人群
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP们。
4、HR怎么才能玩转六个盒子？
两个要点：
日常对话：平时跟业务 leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
意的？
04
「如何运用六个盒子诊断组织现状」
Box1-使命/目标诊断介绍
如何定义盒子：
使命与目标是组织的起点，没有这个盒子就没有组织；
盒子的状况良好预示着组织清楚自己的客户、定位；
对盒子这个问题的思考与实践的过程也是组织的成长过程；
使命能够让组织知道，现有的资源、力量聚焦在哪根主线上；
使命即一个公司的使命是它灵魂的表述，是一种最自然的表露、内心的声音。回答组织是做什么的？我们为什么而存在？我们活着的意义是什么？
诊断核心看什么？
1）明确性：使命与目标明确吗？清晰吗？目标肯定有争论，要明确做什么，关于目标的一致性，可以邀请团队成员探讨，达成目标的共识；
2）一致性：组织上下同欲是非常有凝聚力。很多管理者错误的理解，一线员工是不需要知道战略的，只管执行就行；实际上，春暖江水鸭先知，最为感知的是一线员工，当市场变化很快的时候，不是一个群体（高层）做出判断的时候，要让全员成为一个决策大脑。其次，当业务战略变化的时候，一线执行员工实际上想知道为什么组织目标变化的理由和原因。
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
【目标】我们今年哪些目标完成了？实现了哪些客户价值，实现的目标价值，客户满意吗？
【目标】目前我们实现了哪些目标，我们的目标发生了什么变化？发生变化的原因是什么？
【目标】我们今年的业务目标是如何传递的？谁清楚这个目标，谁不清楚？不清楚与清楚的是什么？
【使命】公司的使命是什么？我们的业务目标是什么？我们的业务目标和使命的关系是什么？
【使命】对于未来愿景，我们有共识吗？或我们的共识点在哪里？
【使命】我们今年制定未来3年战略目标，与之前有什么不同
【客户】我们向客户交付的产品，是否满足客户的期待？如何定义我们的客户？我们的核心客户是谁
Box2-组织/架构诊断介绍
如何定义盒子：
组织架构图表达我们想用怎样的阵型实现业务目标；
没有完美的组织架构，组织架构不能替代我们完成所有的过程管理，每一个架构的提出，就是为了解决现实阶段的痛点；
组织架构是为业务存在的，组织架构是业务实现过程的的表达方式；
组织架构是组织的骨骼，当架构确定后，权利分工就在这里发生，业务流程也同步发生，业务流是产生结构的核心。
诊断核心看什么？
组织架构是否能够支持使命/目标的达成？需要怎样的架构去支持目标的实现？
组织架构中职责与分工是否清晰、合理？
核心部门的Leader是否胜任（如果是工作坊此问题不适合）
关于组织架构设计遵循的原则建议：
组织架构设计一定有所在行业特征、业务特征（如互联网行业618、双11），要遵循重大事项，业务流程的设置；
遵循管理层风格偏好，权限偏好、文化偏好、日常管理行为（业务流程）；
所有的组织架构不是解决所有的问题，永远不会有完美的架构，每一个架构的提出，都是为了解决现实阶段存在困难；
组织设计考虑日常运行的日常方式：特别是架构空白档，日常中经常发生，没有表达出来的有业务流程、协同形式、日常工作方式（例如：会议、周报形式、报告方式、决策权限设置等）。
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
现有组织架构支持组织目标实现的gap在哪里？
现在的组织架构中，哪些能够支持当下目标的实现，哪些不能？该如何进行调整？
现在的组织架构中，哪些关键岗位承担着目标结果达成的实现？
Box3-关系/流程诊断介绍
如何定义盒子：
关系/流程盒子有一个重要假设：在组织当中，人与人的关系是因为我们要在一起实现某些目标或做成一件事，所以我们才有关系；
组织中的关系是基于工作的彼此依赖度建立起来的，关系分为三类：部门之间、个人之间、个人与工作性质和需求之间。
组织中谁应该和谁在一起工作，做什么？
在内部管理中，有些关系是天然互相制约的，也许这样的制约对组织是健康的，把控风险，但对工作中的个人是有挑战的。
诊断核心看什么？
从业务流角度看工作中彼此依赖程度，诊断流程的合理性，主要看流程有没有，从架构和业务流看关系/彼此之间的关系；
衡量团队和外部的正式关系（部门与部门之间）关系质量状态如何？团队和团队之间的正式关系，哪些是好的，哪些是差的？
我们用怎样的方式去解决/管理冲突（组织/个人），还要判断团队是否有能力管理冲突，能否支持把他们最把心中最想说的话说出来，并且彼此之间的信任还在。
关系/流程诊断知识点补充：
流程为关系服务，核心关注关系，管理不是消灭冲突，目的是消灭盲点；
冲突管理是管理者的责任，需要判断团队是否有能力管理冲突，多元化冲突管理在所难免，要教会业务管理者好好吵架，一次性吵完。有两点需要重点关注：1.能否支持把他们最把心中最想说的话说出来，2.能否支持彼此信任的意图不是恶意的。
有些冲突是好事，冲突在所难免，在于风险性把控，例如结构性冲突（生产与质量、市场与审计）
诊断个人关系时，要让成员意识到：当TA和自己在一起，比自己要做的大，就会妥协。
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
过去工作有哪些冲突没有解决？没有解决对业务的阻碍有哪些？
你认为阻碍组织目标达成的瓶颈/痛点在哪里？
我们组织的客户是谁？客户的需要是什么？满足客户需求的业务流是怎样的？在这个基础上，我们需要管理的重要关系是哪些？请为这个关系打分（1-10分）
那在过去，和哪些部门的冲突至今还未没有解决，这个对实现目标的影响是什么？
Box4-帮助机制诊断介绍
如何定义盒子：
帮助机制核心回答组织是否有足够的协调手段，因为组织是一个有活力的媒介，使组织成为一个有机体；
帮助机制的出发点是让主业务流运作的更顺畅，主业务的输入端是客户需求，输出端的是客户价值
帮助机制目的让组织中工作的人工作体验更好；
帮助机制的体现主要包括：信息流动机制、所有计划与反馈机制、预算机制、风险预警机制
诊断核心看什么？
目前建构的机制是起正向作用，还是负面起作用，帮助机制是做减法。除了主业务流，还要看辅助业务流，很有可能阻碍目标达成，例如审批流程、报销流程、周汇报形式等。
明确哪些机制的哪些方面帮助团队成员完成目标？
探寻那些正向机制是怎么被破坏的？组织的共识是什么
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
日常管理中，组织哪些机制起到了正向激励，跟设置初衷是一致的，哪些起到了反面作用？
我们日常有哪些重大会议？主要讨论什么议题
日常管理者反馈/沟通的机制形式有哪些？
我们日常团队之间的沟通有哪些形式？
Box5-奖励/激励诊断介绍
如何定义盒子：
奖励/激励盒子单独拿出来，是因为它与工作氛围、组织氛围关联度最强的盒子，因为组织奖励什么，员工就知道组织要什么。
组织是如何激发员工动力，明确的奖励系统向员工传递着组织真正的期待；因为最难买到的是员工投入度，劳动合同好签，心理契约难签；
业务方向在哪里，激励就在哪里，改变就在哪里。
诊断核心看什么？
组织正式奖励与员工内心期待的匹配程度。激励什么？用什么样的形式传递，组织进行激励很关键的一步：确认业务目标时候，要明确奖励什么？，如果不做，就会发生，奖励归奖励，目标归目标，二者没有关系。
是否所有的工作都需要奖励？物质和精神，哪个更重要？
非物质奖励：我和上级主管的互动关系是怎样的，员工非常在乎，因为对人的欣赏是最贪得无厌的。
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
我们目前的重大/正式激励形式有哪些？员工认为他们做了什么，可以收到奖励？
目前发放的形式，员工怎么看？目前的奖励对员工有什么正向奖励？
在日常的管理中，你觉得哪些管理者行为对员工的激励是正向的？
员工怎么评价我们管理者的？
Box6-领导/管理诊断介绍
如何定义盒子：
盒子6位于模型的中心，韦斯伯德认为这个盒子很重要，核心定义：领导者们是如何平衡其他5个盒子？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？。这里平衡指动态平衡（包括过程反思、团队成长、激发创新、团队氛围等）
诊断核心看什么？
领导团队如何定义使命/目标，做的怎么样？
领导团队如何让使命和目标贯穿于所有的计划过程？
领导团队如何保持组织的完整性？
领导团队如何激发组织的创造力/创新？
管理者授权团队成员的健康程度
关于领导/管理诊断补充：
中层管理者的整合是OD的核心工作，将每个部门的业务管理者的腰部力量整合成为一个团队，是最容易忽略的事情。
管理者很难成为一个团队，因为每个人带着一波人，当回到自己团队的就成为团队。
促进业务领导者与中层互动支撑他们的成长
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
面对5个盒子做的如何？分别做个评估？
日常管理中哪些作了授权，授权了什么？
管理层做了哪些行为对组织目标有一致性的认同？
领导团队为创新做了那些关键举措？
管理层有哪些行为支撑到团队成长？
05
「六个盒子的案例解读——阿里云的案例」
第一盒子：使命、战略、目标
使命——愿景
战略——三到五年的蓝图、里程碑
目标——一年左右切实可行的衡量指标
1、战略大图
（1）是否有清晰的客户价值
（2）是否清晰
（3）是否让人兴奋
（4）大家是否有By in
2、战略大图落地
（1）战略路径是否清晰
（2）核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动，例如阿里云200个HC，搜索：移动搜索、云搜索
（3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解
3、如何衡量（KPI是什么）
4、拼大图
（1）这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
（2）抓手——从量变到质变
（3）关于客户价值——
（1）客户是谁，细分客户市场
（2）客户需要解决的问题是什么
（3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）
例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本
（4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致，客户的声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。
第二个盒子：结构&组织
1、排兵布阵
（1）分工&职责是否都清晰
（2）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战
（3）如何看待跨界
2、核心关键部门Leader是否胜任？
（1）如何搭配
（2）有什么好处和风险
（3）能力有啥缺失？有没有发展计划？
3、战略所需要的核心能力是否具备？
4、扁平化是趋势、弹性、自我驱动
（1）清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
（2）阿里云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
（3）呼之即来，来之即战，战之即散——未来的方向。
第三个盒子：关系&流程
1、部门和主体其他部门的关系
（1）与集团相关业务块的关系
（2）产品、工程、技术的关系
（3）和客户部门、横向部门的关系
（4）创新小组和本职业务的关系
2、关注官方的流程，更要关注民间的流程
3、边界模糊是常态
4、组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
第四个盒子：酬劳&激励
1、奖励：由外而内 激励：由内而外
（1）什么是个体动力
（2）是否了解和释放了个体的能量和潜力
（3）对什么行为和结果予以奖励
（4）对什么行为和结果给予鼓励
（5）谁被奖励
（6）谁奖励个体
（7）奖励是公平和有序的吗？
（8）奖励个体还是团队
2、如何奖励和激励
（1）物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新
（2）多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人）
第五个盒子：支持&工具
1、是否有足够的资源去做？
（1）硬的：技术资源
（2）软的：关系、连接
2、公开透明的协调程序
计划、预算、控制、信息、评估的流程
3、支持
（1）技术、服务、合作、制度、工具
（2）禁区和底线清楚
（3）协调自己控制区域以外资源的能力
（4）员工有不断成长能力的机会和资源
（5）关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。
第六个盒子：管理和领导
正确的做事&做正确的事
1、在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行
2、在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用
3、在第三个盒子的表现：建机制，造土壤
4、在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁
5、在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力
06
「常见的一些误区」
1、过度聚焦：把所有问题都归结为某个盒子，并从这个盒子切进去找解决方案。
2、过度简化：只关注某个盒子的静态状况，忽略六个盒子动态的演进过程
3、过度排序：把六个盒子当作强制排序，忽略了他们同时存在，彼此影响。
4、过度理想：把六个盒子当成万能钥匙，不考虑六个盒子以外的其他因素。
参考来源：HRBP资料、寒林闲谈，儒思HR实战智库整理发布。