为什么企业的巨额投入却换不来良将如潮？

任何企业的人才队伍都不是一蹴而就的，必然经历一个从无到有、从有到优的过程。但真正能够建立优秀人才队伍的企业寥寥可数，大量的手握钞票和资源的企业将一把好牌打得稀烂，他们的人才队伍永远在平庸里纠结。

于是，他们的企业尽管可能因为市场机遇而获得一时的优秀业绩，但内里却是平庸的，泡沫迟早被刺破。

人才队伍建设的僵局

是企业没有在人才培养上的决心吗？并非如此。大量的企业在人才招聘和培养上一掷千金。

君不见，市场上的人才价格水涨船高，各个企业大学遍地开花，企业培训的市场一直风风火火，甚至“知识付费”也成为了互联网创业的大赛道……

前几年，我甚至看到有的企业将上百名管理者送去哈佛、沃顿等名校做短期“游学”，一听到价格，把穆老师这种见过世面的人都吓坏了。

其实，当一个企业极度有钱时，反而有可能让其智商退化，因为每一次的选择太“廉价”了，选错了也不会“疼”，不会有教训，自然不会变得更聪明。

在人才队伍的建设上也是如此，当一个企业极度有钱，通常会稀里糊涂地上马无数人才培养项目，美其名曰进行人才队伍“全面提升”。

过于相信“大力出奇迹”的他们，用最好的资源投入，但直到花完了最后一笔预算，却依然看不到期待中的“良将如潮”。

另一方面，对于这类企业来说，意气风发的老板眼中，人才队伍自然也有无数的问题。于是，老板越过HR，亲自指示各类人才培养项目上马，也是见怪不怪的常态。

但问题是，人才培养需求不需要分析吗？人才培养项目不需要设计吗？现实是，任何不经过设计的培训项目，都会让投入的资源打水漂。

搭建人才队伍困难吗？的确如此，这需要“日拱一卒”的坚持，还需要长时间守望结果的耐心。但搭建人才队伍真的如此困难吗？可能也并非如此。

人才培养的工具是现成的，带教、教学、实战、轮岗……早已被管理学界和实践界验证迭代无数次。但手握十八般武器，为什么就不能带来好的结果呢？

真正的原因在于，大多企业从始至终都不明白自己的人才队伍究竟差在哪里，对于人才队伍的协作原理更是一团浆糊。

形象点说，一个人肠胃有毛病，但你给他请个价格不菲的按摩师，对着全身一阵摩擦，连脚底都按了，该治的病没治好，不该有的病全给弄出来了。

判断人才队伍的四条规律

真正的人才队伍建设方案一定是精准诊疗，直指病灶。那么，如何判断人才队伍的病灶呢？这是我一直关注的领域，我在其中投入了大量的时间，研发了大量原创的算法。

例如，我们可以通过算法来测算一个企业的组织架构是否臃肿，是不是足够扁平化，我把这个算法叫做扁平化指数。

再如，我们可以通过算法来测算一个企业内的能人是否被提升到了合适的职级上，我把这个算法叫做“能岗适配率”……

但我在经过了海量的实践后发现，对于人才队伍的盘点，有些简单的规律往往是最好用的。

残酷的现实是，并不是说那些高阶的算法没用，而是大量企业的人才队伍过于羸弱，根本还用不上高阶算法。毛病就摆在那里呢！

规律1——相邻层级能力差距太大（一强一弱），效果极差。

这就是很多领导的感觉，自己的认知在50楼，而下属的认知在2楼，往下看就是一个个“2”。与此同时，另一些能人下属，认知水平已经比领导高很多了，却还委屈在“屋檐”下。

在上下级关系中，两个人如果能力差距太大，即使其中有个是天才，最后的效果还不如两个能力平庸的人。上下级协作中，同频共振是最重要的。横向协作中也需要同频共振，但需要程度远没有前一类关系高。

这意味着什么？如果两个层级的能力不均衡，要先招聘或培养较差的那级，减少差距。如果反过来，让强者更强，会让这种协作的效果更差。

我的好多学员企业家一天到晚在四大商学院听课，和牛人交流，掌握海量信息，认知水平飞速提升，但回了公司，命令出不了办公室，就是这个道理。

企业家这样还好，如果是高管，一顿培训之后意气风发，回到公司一看四周的队友，顿感豪情壮志无处挥发，可能就一走了之了。结果是，老板付出了培训费，送走了自己的战友。

规律2——上一层级强于下一层级，好过下一层级强于上一层级，“将帅无能，累死三军”。

这是说，如果刚好碰上了上下级关系中两人能力差距太大，那么宁愿要一个高能力的上级搭配低能力的下级。如果下级太牛，请尽快把TA提升上去，无论从效率还是从公平性上看，这种配置都是不正常的，最组织的破坏性极大。

规律3——不同专业分工（研、产、销、后台等）之间应该（1）相对均衡，但可以有关键的长板；（2）强弱差距过大，短板会成为拖累，效果不佳。

不从管理层级上看，从职能条线上看。我们经常看到另一类不平衡，即职能条线之间的能力不均衡，要么是牛气的研发部被弱小的销售部连累，要么是牛气的销售部被弱小的生产部连累……遇到这种情况，赶紧补齐短板。

当然如果没有明显的短板，那么就要发展一条明显的长板，让这个长板成为企业的核心竞争力。因为这个时候，长板的发挥会有一个坚实的基础，不会被猪队友拖累。

规律4——越是稳定期，越不需要强大的高层，做从1到n的事靠体系支撑，英雄锦上添花；越是非稳定期，越需要强大的高层，做从0到1的事靠英雄带队，体系加持放大。

这意味着企业要分自己的阶段。如果是一个从0到1的企业，你挖人就一定要挖那种能够自建体系的人（英雄），这种人能把事情从0做到1，实在周围是猪队友，他自己一个人就能把事做了。

有的企业就掉进了这个坑里，从牛企高价挖了一个“大牛”，但却不知道这个“大牛”本来就是体系球员，或者说是体系里的拼图，他不能做到企业需要的“无中生有”。

如果是一个从1到n的企业，你就没有必要追求人家的动手能力，你只要找到那种在成熟企业做过，能够运用成熟体系的人就好。当然，如果TA是个英雄，有动手能力，这就更好了。

建设人才队伍的三步走

运用上面四条规律，大多企业都可以找到自己人才队伍的病灶，哪个层级（纵向）和哪个职能条线（横向）应该先动，一目了然。后续，就是招聘和培训发力的事了。

再说远点，人才队伍的建设是长线工程，绝对不是解决病灶那么简单。具体来说，我建议用三步走的节奏来规划：

第一步是解决病灶问题。

这也就是首先解决急得不能再急的问题，也就是上述规律中明显有问题的地方。如果找准了病灶，企业就应该投入大资源去解决，一定要考虑解决问题的时间窗口。相信我，花点钱，招聘或培训，早治早好。

第二步是夯实基本面。

当病灶解决了，企业的人才队伍从面上看已经没有太大的底层逻辑问题，这时候就应该从业务导向出发，整体注入成长性，抬升人才队伍的水平（水位线）。

这个时候，要考虑人才队伍吸纳新人才（招聘）和新知识（培训）的承受能力。也就是说，招聘或培训那种最能出效果，最能带节奏的岗位。

最后才是做出队伍特色，基于企业的战略需求来打造组织能力。

在人才队伍水平提升的前提下，基础竞争力已经得到了保证，此时，应该盘点人才队伍的优势基因，把长板进行放大。没有短板确保企业活下去，有了长板确保企业活得更好。

有意思的是，这三步之间并不是“升级打怪”一样的关系，打完一个打下一个，而是步步相连，这一步怎么走影响下一步怎么走。好比一台机器，你改了一组零件，但和其他配合不上，还不如不改。

人才队伍建设是对于机器的整体升级，牵一发动全身，走一步要看十步。

专业的活，哪有那么简单？