为啥你的律所不挣钱？深度长文，值得追求卓越的主任一读再读
引言.
律所不挣钱，
但为什么大家挤破头当主任？
前一阵，跟一个做互联网做得非常出色的企业家朋友聊天，我给他讲，中国的律所绝大部分都是不赚钱的，能做到不赔钱就不错了，哪怕看起来是红红火火的大所，很多合伙人要转所都还要负担了亏损才能离开，合伙多年的老朋友因此扯皮撕破脸的比比皆是。律所合伙人管理也是不值钱的，仍然是要通过做案子带来收益。
他大为惊讶，问我：既然律所不赚钱为什么还要做律所管理当合伙人呢？为什么要做这样不符合商业规律的事？
我说：大家有合伙人的身份更容易去撬动一些资源和机会而已。
他说：这在做公司经营管理的人眼里看来简直不可思议，为什么守着高收入的律师群体，律所居然要做着亏本的事情。
管理在其他行业是最有价值的，而在律师行业如此不值钱。我怎么突然有一种被深深鄙视的感觉。
对我个人来说，作为律师，我是律师行业的一名参与者，与此同时，我更愿意去观察这个行业，10多年来，在律所运营管理上我也在不断探索，卓安所就是我们的试验田：
用这个平台去验证我们对这个行业的思考，拓展我们对这个行业认知的边界。
01.
世界在变，为什么律所岿然不动？
僧多粥少，竞争加剧，
“把头埋进沙里”还是入局勇敢者游戏？
世界正在发生着巨变，这个行业也不例外，在一线市场的代表广州，2020年广州律师数量达到17956名，律师数量同比增加了13%，而同期业务收费83亿元，仅较去年增长8.5%，在二线城市代表-重庆，2020年律师行业服务产值增长率仅为8.08%，而到2020年末，重庆共有律师13391人较上年增加1474人，增长超过12%。
在“僧多粥少”存量竞争加剧的大环境下，我看到有不少律所和律师在尝试着用新的思路、新的模式去提升运营能力并尝试着改变这个行业，这些先行者，不管他们的探索和创新是否成功，我都对他们怀有深深的敬意，敢下场去玩的都是汉子，强过观望者、指点者、跟风者，这是勇敢者的游戏。
然而，这个行业从整体上来说，变化还是微乎其微，跟这个时代的巨变比较起来，简直可以忽略不计。从律师个体来说都是精英，然而，现有的生产关系下的传统律所还是近似于家庭联产责任承包制下的农村，跟10多年前我入行时并没有太大区别。
律师自己开发客户、自己维护客户，自产自销，交够国家的（税）、留够集体的（费），剩下的是自己的。打造自己的供应链、品牌、产品、文化、工具、流量和基础设施，在其他行业早就验证过并成为共识的运营方式在这个行业却还算很大的创新。
02.
大所恒强？
投入大所的怀抱是否可以避开竞争，
一劳永逸？
看看司法部2019年律师行业数据，全国共有律所3.2万多家，50人以下的律所占到97.11%，律师100人（含）以上的律师事务所仅有320多家，仅占0.99%。截至2020年12月底，各地50人以下的律所，北京占到96.6%，四川占到97.26%，广州占93.16%。
从规模可知，50人以下的律所占到绝大多数，尤其是30人以下的中小律所，低成本经营是必然的选项，当然很难有运营，大部分都是前台、行政和财务的组合，甚至前台都控制在一个岗位，以期控制成本。
而50人以上的所也很难说有真正意义上的运营，往往也是因为规模效应，律师多分所多，内部形成市场获得规模的红利，并非运营产生了高效益。律所没有形成品牌、没有律所的自有流量、律师谈案更是佛系，案件能不能谈成，主要靠口头表达，剩下的就是看运气、有没有缘分，转化率并不高。而律师事务所的成本很高，这些成本最终都会转嫁到律师头上。
这几年来，我到全国各地的律协和律所做律所管理的分享，跟上千位律所主任、管理合伙人做过调研和交流。在我们的调研中，以深圳、上海大所为例，办公室费用动辄四五十万，大所的场地豪华、空置率很高，我随便算算，好几个所仅仅房租成本就占到创收的10%。为了分担成本，要求成为合伙人必须要用办公室，在这些地方，律师创收200万，除去各种成本，可以说所剩无几。而哪怕在这些经济发达的地区，能实现200万以上创收的律师，也只是少数。
生活不可谓不困难，尤其是没有资源没有渠道没有产品没有方法的青年律师，无法得到律所层面的任何支撑，要在这个行业立足并得到健康发展，不可谓不难。
03.
谁是谁的客户，
谁又真正掌握资源？
放眼望去，整个行业流动性尤其大，从服务的角度，我深感律师没有得到律所的服务，律师的客户在律所更得不到服务，从赋能的角度，律师享受不到律所品牌的加持，得不到系统化的业务能力培训、如何开拓业务、如何服务好客户、如何做法律服务产品，甚至是如何在律师行业做个优秀的小白、如何从小白顺利成长为一名合格的合伙人都没有系统的辅导和培训，全靠悟性和机缘，野蛮生长。
还有那点可以忽略不计的福利，一年见不了几次面的同事间微弱的情感联系。资源是个人的，律师跟律所没有太多关联，律所只是盖章领钱的地方，哪里抽成低，抬脚就往哪里走，今天看起来是百人大所，明天就散场，不说别处，就说四川，10多年前的大所，所剩无几。
合伙人投资律所也是不赚钱的事，因为什么都是律师个人的，律所确实也不可能提太多费用，不外乎是成本的分担而已，合伙人仍然要靠自己找案件、做案件挣钱，不过是有一个自己的场子方便一些，很多律师创收稍微上去一点也就想出去开个律所，自己当家做主，降低自己案件的成本，有个场子好办事。
别看那些创收上亿的规模大所，大家很是羡慕，这个收益说起来是很好听的，那些创始的合伙人把律所带到这样一个层面，一定是经历了艰苦卓绝的奋斗，并且要扛着合伙人的很多抱怨和压力才能走到今天，遗憾的是，这些合伙人虽然付出了巨大的心血和努力，自己一旦不做案子，这个律所再多的收益都跟他没有半毛钱关系，合伙人退休在律所没有任何保障，看起来表面风光，其实内心苍凉啊，他们自然也没有动力发展律所和做律所品牌建设，把自己的创收搞起来才是王道。
04.
上山难，下山更难，
是谁让主任退休难？
我发现了这个模式更为可怕之处，律所没有经营管理，律所合伙人谁的业绩高谁就拥有话语权，谁就要做管理合伙人，整个群雄争霸既视感。
但个人业绩高就代表管理律所的能力强吗？很多时候恐怕恰恰相反，因为律师业务做得越好的人，越是细致入微，这是微观型人才，而律所的发展管理，是需要有宏观大局意识的人，这是截然相反的两种类型。当然，也有两者兼具的人才，这种人才又极其难得，这种机制选拔出来的管理者往往无法履行好管理责任。
这也导致了创始合伙人们的痛苦，到一定年龄，积累一定的财富以后，不一定想全力以赴地做业务和创收，想有自己的生活，探索人生的意义，然而一旦放手，个人案源减少，自己的团队可能就散掉，创收更高的合伙人就会取代掉老一批的合伙人来管理律所。
让主任难以退休的，恰恰是我们主任自己。这个局面既不是创始人们想要的，更不是青年律师们想要的。管理者要永远是那个最厉害的营销员，这恰恰是在公司的经营管理中是很难想象的。
如果管理者是“卖自己”最厉害的营销员，那我们想象一下：他又有多少精力来“卖公司”呢？所以，在经营上投入匮乏的公司肯定是难以发展的，这个逻辑放在律所里反而成为“应当”，而这样的“应当”，或许是最大的不应当。
05.
谁可以让主任脱离苦海？
一个简单的对比可能会让我们很伤心，但这却是事实，2020年华为员工19.4万人，年收入8914亿元，人均459万，我们以全国律师创收前三甲上海为例，上海市共有律师31628人，人均创收94.8万。华为2020年在内忧外患下，人均创收是上海律师人均创收的4.9倍。
在律师行业里，硕士、博士、海归一抓一大把，不是没有人才，而是人才在这种传统律所里，没有分工协作、没有运营管理，根本发不了力。我听过太多太多的主任抱怨，自己律所那些硕士、博士在创收上根本不行，既不会找案源，又不会谈案子。
但我想说，并非他们不是人才，而是传统律所的经营逻辑把他们用不起来，他们也找不到成就感，这真是天大的浪费。比如华为为什么创收这么高，在这样一个公司里，超过一半都是研发人员，假设我们把这些人用在产品研发上而不是让他们自己去做营销推广，仅仅是这一点改变，都可以把这些人才的能量释放一些创造出更高的价值，然而看起来是一个点的改变，背后是律所整个运营体系的搭建。
稍稍总结一下我跟上千位律所主任交流的内容：
大所面临的问题：
没有运营、没有服务、难以为律师赋能；只能共享品牌，难以实现一体化管理；律师多、品质参差不齐；船大难掉头；资源多共享难；成本居高不小，律所提成收益难以为继。
小所面临这些问题：
没有品牌、没有竞争力、没有管理、没有服务、没有产品、没有培训、没有合理的分配机制。
合伙人面临的问题：
合伙人没有发展律所、培养年轻律师的动力；合伙人多，谁说了也不算；管理律所付出巨大精力，没有回报，只有埋怨；不能停下来，停下来小伙伴没饭吃；英雄时代发展模式的悲剧，主任一人山峰奔跑；合伙人各自为阵，相互扯皮、内耗。
资深律师面临的问题：
有资源，难以变现；交出资源又担心失去控制；只有助理、没有团队；业务不可持续发展；业务不具有稳定性。
青年律师面临的问题：
没有资源；没有个人品牌；没有开拓渠道；没有系统培训；没有赋能；难以实现有效拓展；野蛮生长；自生自灭。
未来律师行业的竞争会更惨烈，美国是律师人数最多的国家，美国律师从20万到40万，用了25年；从40万到100万，也是用的25年。从司法部的数据来看按目前增速2030年律师总人数将突破100万。美国从20万到100万用了50年，中国从20万到100万，仅用18年。这几年的竞争一定会倒逼这个行业去改变，随后的10年，这个行业恐怕是激荡的10年……
我们是要被动改变，还是主动去寻求改变呢？
06.
比方法论更新更难的，
是认知的迭代，行业需要懂运营的人
当然，提出问题总是容易的，解决问题总是困难的，然而，再难也要有人来试图做解答。我看到有很多的律所及机构在尝试着努力。讨论律所管理的论坛其实很多，我自己至少也在上百场全国各地举办的管理论坛中做过主题发言，但因为时间关系，大多论坛都是各个主任概括介绍下自己的律所或者讲讲自己律所一个比较亮眼的做法，方法我觉得其实都是很好的，律所的运营其实是需要针对目标去找到路径的，方法很零散，而运营又是一个系统性的建设工程，以至于很难为一个律所所用。
这两年，身边有很多主任朋友建议我在庭立方开个“运营管理”的课程，他们说：绍娟，你十多年来，天天在琢磨律所运营的事情，你就把你的经验总结一下讲一讲，对我们的摸索都是价值的。但是我一直很犹豫。
一来，要做成一个课程，一定要体系化，只是星星点点、零零散散的经验分享，没有提炼出方法论的话，大家听得热闹，却很难落地，这个体系化的打磨和统筹是异常艰难的。
二来，我很清楚每个律所的基因不同、人才不同、匹配的目标不同、路径也就自然不同，大家从听课到运用并不是一蹴而就的，所谓知行合一并不是一件容易的事。
三来，我深知研发一个课程的难度，再加上庭立方对课程的要求和标准，一开始我是有畏难情绪的。
然而，还是鼓足了勇气去做这件事，正因为这两年跟这么多主任的交流，我深深地感受到这个行业太需要改变，看到这些高价值的人才被白白浪费，深感心痛。当然，如果我们要这样用人，首先我们的律所的管理就不能是今天的样子，就要有分工协作、资源配置、运营赋能，我们要去改变土壤。对于我自己来说也是有意义的，每天埋首在浩如烟海、无穷无尽琐碎的工作中，深感：工作比命长，我也可以稍微抽离出来，对这些年的探索和经验进行总结提炼，于人于己都是顶好的事。
所以，我想做的是一个完整的模型拆解，这个模型就是我们的小白鼠四川卓安律师事务所，我们是非常典型的中小所，律师人数有35名，并且是一家专业所，只做刑事案件这个细分领域。这是一家由运营驱动的律所，分工协作、优势互补，我们做了4000多个刑案，由运营分解了很多律师的工作，解放律师，让律师专注专业，又为律师赋能，从品牌打造到案源开拓、流量建设、案件转化和降低成本都做出了很多探索。经常有人问我，你们这么少的律师还要做这么多的案件和培训，真的不可思议，其实，无他，这只是运营的其中一个价值而已。我们的运营团队后来也独立成为庭立方，不仅为卓安赋能，也为全国的刑事律所、刑事团队、刑事律师个人赋能。
这个课程我们会以卓安为样本做拆解，我们匹配长期目标是如何做运营搭建的？我们每年是如何做年度计划又是如何拆解执行的？匹配目标如何来运营一家小而美的律所的？
我将带着和我一起运营卓安所的伙伴们一起来打磨这个课程，他们都是运营中一环的负责人，我们的运营从一个点子到落地、生根、发芽，我们都一起做出了艰苦卓绝的奋斗和努力。还有两位多年挚友，他们和我一起关注律所管理运营，经常深度交流这个话题，本文里的很多思考也来自于他们给我的启发。因为是以卓安为样本，我和成安老师一直以来是最佳拍档，他做战略，我做执行，他的理想在我们共同努力下一点点变成现实。
这个课程会涉及以下内容：
1、律所运营的基本思维与基本模式应该是什么样的；
2、律所运营的核心方法有哪些；
3、在律所内，如何打造赋能型运营的结构；
4、如何以运营构建律所的品牌、市场、与区域影响力；
5、传统律所的数字化怎么着手；
6、数字化律所如何运营；
7、如何通过运营支撑中台服务为律师谈案转化率，并降低律所成本；
8、律所运营还有没有另外一种可能；
9、律所运营如何使用目标管理法。
必须说明的是，这个模型的拆解也不一定适合所有的律所，当然更不可能是最好的，但我想这个完整的模型拆解可以给到大家一个整体观察一个律所运营的全貌，关于律所品牌打造、流量建设、提高转化率、和降低成本这些各个合伙人最关心的话题，我想也有一些方式可以在不同模型的律所用得上。
结语.
凡此过往，皆为序章
裂缝所在就是光照进来的地方
探索是无尽的，我们做律所管理和运营的人都有很多很多的苦恼，尤其是在这个律所的经营和律师的管理需要创新并进行变革的大时代。不仅是我们所的思路，我也特别想在这个课程里听到来自各个律所的思路和分享，聚沙成塔、智慧众筹，我们每个人哪怕去作出一点尝试，加起来也是有价值的事。
如果你是各大律所管理合伙人或运营人员：
如果你想了解律所最关心的品牌、流量、转化率、成本；
如果你想看到律所运营中一个样本的全貌；
如果你对律所品牌打造、市场拓展、后台支撑、行政管理有困惑，又想进一步探索；
如果你想结识来自全国各地的律所管理合伙人、如果未来你想转型做律所运营人，找到知音共同面对：
那么，5月8日，成都。
一起来，做一件勇敢的事。
今天我们做的每一件事情，
都会对未来产生深远的价值。
我们将以最真诚的方式与您相见。