利润变薄：且看今日万科之反思。︱刘德科
文︱刘德科
万科也遭遇了这种「剪刀差」：销售额在上涨，净利润在下跌。昨天（8 月 29 日），万科发布了年中报，营业收入与销售金额都实现了两位数的增长，净利润却出现了两位数的下降——归属上市公司股东净利润 110.5 亿元，同比下降 11.7%。
于是，一个哲学问题就来了：像万科这样的企业，还有价值吗？
今天（8 月 30 日），万科集团总裁祝九胜在 2021 年中期业绩会有非常精彩的回答。我们总结了一下，祝九胜主要讲了这几点——
●新赛道能贡献的是中长期价值
●硬骨头啃得下来，就变成了能力，能力迟早有体现价值的那一天
●不赚钱不等于没价值，解决社会真实的需求和痛点也是一种价值
●能力上的差异小于业绩上的差异，就有提升空间
●「规模论」不可能持续，「活下去」比什么都重要
●胆大激进能阶段性赚钱，胆小稳健能跑得更远
重新理解：能力与价值
●新赛道能贡献的是中长期价值
祝九胜：今天再来反思我们的新业务、新赛道，也有很多值得检讨的地方。例如，我们当年起步的时候严重低估了完成转型过程所需要的时间、可能的挑战、需要建立的能力，太过乐观。
经营类、服务类的业务虽然在国外已经有人做了 100 年了，但今天的时代不一样了，或许业务的底层逻辑都需要重新构建，都需要找到新的解题方法。
但是，挑战和风险正如一枚硬币的正反面，我们如果能真正建立这些能力，找到解题方式，从中长期来看就会有更好的发展机会。
同时，我们也需要转变对新业务的看法。即使所有的经营服务业务做得很好，它对传统的销售规模和利润的贡献恐怕还是有限；它能贡献的是企业的中长期价值。
●硬骨头啃得下来，就变成了能力，能力迟早有体现价值的那一天
祝九胜：我们这些年的转型，一句话概括，就是从房地产开发转向不动产的开发、经营、服务并重。我们的存量改造，从上海的上生新所、广州的永庆坊、北京的望京小街、深圳的南头古城，再到沈阳的红梅文创园、福州的仓前九里等，这类业务表面上赚钱很难，但是它对解题的能力要求很高。
万科公益基金会多年前就去山西修古庙，在十年前的投资人看来做这种事情可能是毫无价值的，但是正因为十多年前有这种能力的建立，我们今天在南头古城、永庆坊这类带有城市记忆，带有文物性质、带有文化承载性质的项目上，才有可能长袖善舞。硬骨头啃得下来，就变成了能力，能力迟早有创造价值、体现价值的那一天。
●不赚钱不等于没价值，解决社会真实的需求和痛点也是一种价值
祝九胜：我们认为我们所作的贡献中，唯一值得一提的是长租公寓业务。我们从 2008 年开始探索长租公寓业务，2014 年开始大规模布局，到今天有 14.8 万间房间，服务了超 50 万的客户，我们就是希望提供高性价比、有尊严感的出租公寓。
万村业务（城中村改造与租赁）有 6 万间在深圳，加上管理费，均价是 1260 块钱，在深圳属于性价比不错的；我们的城市泊寓均价也不高，均价含管理费是 1991 元。在这方面，我们觉得挺欣慰，我们认为这是响应了租购并举，提供了居住解决方案。但股东就不满意了，因为我们这项业务现在不赚钱，但投入了相当多的时间、精力和资本。
在推进泊寓业务和其他相关经营业务过程中，我们越来越发现这些业务的民生属性非常强，是为产业、为实体服务。虽然经营业务是赚长钱、慢钱、小钱，但解决了社会真实的需求和痛点，对我们而言仍是一件有价值的事情。
●能力上的差异小于业绩上的差异，就有提升空间
祝九胜：我们在商业业务上，与行业优秀同行相比，尚有差距，这也是我们需要努力提升之处。我们反思自己的问题是，业绩上有差异，能力上的差异小于业绩上的差异。
以印力为例，上海印力在当地的竞争力还是非常不错的，大家有机会在上海逛逛我们的商场，去体验一下我们的商业。从管理上，我们最大的难题或者困惑在于，我们既有像上海印力这样做得好的，也有一些城市做得不够好，我个人总结是二元特征——好的很好，差的不及格，所以业绩总量和报表呈现一般。
因此，我觉得是报表差距大于能力差距，我们仍有信心在商业方面找到差异化的解决方式。
重新感受：「活下去」
●「规模论」不可能持续，「活下去」比什么都重要
祝九胜：长周期的增长逻辑肯定是存在的，但我们认为整个行业的游戏规则正在发生变化，我们的发展思维也需要相应地调整。
过多地追求规模、速度为导向的线性思维恐怕难以为继。对万科来说，我们除了自己独立思考以外，也向优秀的同行借鉴学习。万科多年以来都坚持长期主义，行稳致远是万科的基调，稳字当头是万科当前的应对。
我们不会把规模和速度当成唯一的目标来看待。我们会在规模和效益之间、在短期和长期之间、在风险和收益之间权衡。
首先，作为一个企业，我们 2018 年就提出来「活下去」；在我们的认知里面，「活下去」比什么都重要，因为办一家企业，要对广大利益相关方担起责任，因此我们首先将确保经营安全。特别是规模超过 5000 亿以后，经营安全的重要性变得更为突出。
第二，坚持规模与能力的平衡，我们强调先能力后规模，假设规模长到一定的层次，能力没有及时地跟上，没有及时地迭代、提升，规模的基础就不牢固。
第三，我们会继续坚持城乡建设与美好生活服务商的战略，坚持与城市、跟客户同步发展，我们相信目前布局的物业服务、租赁住宅、物流这些业务都有良好的发展前景。
世界上许多矛盾是来自于短期和长期的矛盾，这是我看伊索寓言故事的时候得到的感受。短期和长期需要很好的平衡，短期的东西不好说，长期的是靠自己的韧性，坚定不移地做下去。
●胆大激进能阶段性赚钱，胆小稳健能跑得更远
祝九胜：关于手持现金的使用，我们一直是稳健为主、行稳致远、稳字当头。我们长期账面上的现金一直比较多，说大白话是胆子小，说文绉绉的话是稳健。
「三道红线」中的净负债率这一条，我们最近 20 年来的净负债率都是在 40% 以下，持续在行业低位。
这种做法，不如激进风格阶段性对股东的回报多，但我们认为保障长期活下去，保障经营安全，可能比短期的回报更优先。
当然我们不会让它硬趴在账上，该去理财就去理财，在流动性、收益性和安全性这三者之间求得一个平衡。应该为股东争取的利益，每分钱我们都会去争。
在管理红利时代，我们更应该坚守一贯的稳健政策。有人会问，稳健发展应该业绩更好，但为什么现在业绩表现一般。很多时候打针、吃药治病，或者吃保健品强身健体，效果出来需要一定的时间。
长期来看，我们对自己的能力还是有底气的。对于长期跟着我们一起的利益相关方，只要你们愿意陪着我们跑，我们一定担当我们的劣后责任，我们一定能够跑得更好，跑得更远。
两句俏皮话
在今天的中期业绩会上，万科集团总裁祝九胜还分享了万科作为「好学生」的烦恼，顺便也把这两句俏皮话抄录一下——
●跟优秀的同行相比，确实人比人气死人。与同行相比，有时候比的是规模，有时候比的是创利能力、结利能力，有时候比的是转型发展能力，有时候比的是面向未来的能力。
●越短期的预测越难做，长期还可以做一点推断；所以投资界有一个笑话，黑猩猩做决策跟投资专家做决策，胜率和败率基本差不多。
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