企业和员工之间最好的关系是彼此被需要 | 专访·阿斯利康中国副总裁 廖佩珊
「求职」与「招聘」，在2020年变得尤为重要。
从年初为了抵抗疫情而大火的灵活用工，到互联网大厂的优化、调整、合并，再到海外裁员大潮来袭。由新冠疫情引发的一系列影响，让整个2020年充斥着惴惴之气。
根据前程无忧发布的《2021离职与调薪报告》显示，2020年市场岗位的需求减少，全行业平均员工离职率为14.8%。值得注意的是，生物医药行业相较其他行业人员流动意愿偏低。
2020年整体离职率对比
（图源：前程无忧《2021离职与调薪报告》）
随着外部环境的变化加大，为何生物医药行业的从业人员相对比较稳定？难道仅仅是因为疫情利好医药产业，以及高薪资、高福利的原因吗？如何才能有效的留住人才，培养人才？
带着这样的疑问，我们采访了阿斯利康中国副总裁、人力资源部负责人廖佩珊女士，希望通过阿斯利康，能够窥见生物医药行业较低离职率的原因，也期待给其他行业更多启发。
我们最不想看到的，就是你因为在这里待的不开心，然后离开
“其实在2019年，我们就找了第三方机构，访问那些离开阿斯利康半年以上的员工。”
为什么要做这件事情？
廖佩珊直言，“我们真的想了解他们为什么离开，希望由此可以给我们更多启发。”
通过这次访问发现，其实大部分的离职员工是由于个人职业发展的原因而离开。
招聘团队的市场调研显示，很多员工都是被定点挖走的。
例如两年前，阿斯利康开始了扩面下沉的工作，以支持国家“小病不出乡，大病不出县”的目标。
短时间内，团队就由400人达到了3500人。
就在近期，另一家企业也要展开下沉工作，局限于人才储备的问题，最直接的方法就是挖人，甚至直接说，我就是要某某大区的经理。
面对这种情况，廖佩珊非常坦率地讲，如果你过去是升级了，我们替你高兴，阿斯利康就像药企的“黄埔军校”桃李满天下。
而且，一定时间内一家企业的晋升渠道有限，每个员工选择自己的职业发展路径是无可厚非的。
“我们最不想看到的，就是你因为在这里待的不开心，然后离开。我们希望尽量将这种离职原因降到最小。但是，如果你是因为有更好的发展，我们会祝福你。”
但是，这次访问所反映出来的问题，远远超过他们的预料。
85%以上的离职员工都认为阿斯利康的福利是业内最好的，但是，为什么他们在职的时候都不说，反而在离开之后开始“怀念”公司的福利？
这样的说法或许显得有些“凡尔赛”，但事实摆在面前，就不得不去反思：
为什么会出现这种现象？是不是有些福利根本没有被员工“翻牌子”的机会？HR的工作很多都是无用功？
经过了解，廖佩珊和她的HR团队才发现，从员工的角度来看，如果没有某些方面的需求，是不会关注公司具体有哪些福利的。
更重要的是，阿斯利康的员工福利“品类”繁多，真正去了解每个具体福利，在需要的时候能想到、能用上，大家的意识还不高。
简单讲，可能是“用户体验”还需加强。
廖佩珊对HR团队的小伙伴说，我们要开始做Marketing的工作，应该把自己当成产品经理，不仅要挖掘「用户需求」，并且把项目设计出来，同时也要思考如何吸引“流量”，把产品推介出去。
在这方面，互联网企业就做的比较完善。
他们向著名互联网公司取经，把企业整套福利以员工Life Circle的方式呈现，从结婚、生娃、买车、买房等方面关注员工都有哪些层面的需求。
最终，HR团队用一张图就有趣、完整地呈现了公司所有的福利项目。
然而，仅仅是高福利，高薪资就能够留住员工了吗？
目前，一些热门领域的企业开始了抢人大战，以超出业内平均水平两倍，甚至三倍薪资来招揽、留住员工，但是最后得到的，只有一句冷冷的离职原因——
“老板画的饼太大，我胃不好。”
“要命，不要钱。”
诸如此类的抱怨、不满充斥在网络的各个角落。
很多人不禁要问，员工到底要什么？
工作和感情一样：
比物质更重要的，是精神追求的满足
一家公司，无论大小，其本质都是商业组织，盈利是每一个公司的核心诉求。但是，如果把员工当成只为赚钱的“工具人”，那必然留不住优秀的人，企业本身也难以为继。企业不是慈善组织，为了满足而满足，也会掣肘企业发展。
如何平衡业务需求和员工需求就显得尤为重要。
这样的话说起来简单，但是当面对庞大人群的时候，就变得尤为复杂。
阿斯利康员工50%是90后，剩下的50%中，43%是80后。
不同人群的需求必然有差异，这就要求HR部门必须洞察各个年龄层员工的需求，尤其是占比很大的Z世代。
“从事HR工作很多年，我觉得不管是什么种族，什么国籍，哪些年龄层的人，基本都离不开三件事——学习与发展的空间、得到认可、被尊重。但与此同时，我们也要帮助业务解决痛点，不是为了搞人才发展而搞人才发展。”
而实现的路径，就是Plan100项目。
2017年，阿斯利康开始在中国支持广泛推进「雾化室」项目，这个项目就是Plan100成型的契机。
当中国已经建成大量的雾化室之后，他们发现全球至少还有5个发展中市场的患者有类似未被满足的需求，但如果在当地重新搭建项目团队，又会重复之前的过程。
既然在中国已经有了成功的经验，为何不让这个团队继续在其他市场推进呢？
阿斯利康雾化室（图源：搜狐网）
经过了一系列的沟通协调，在中国团队的支持下，最终在越南、印度尼西亚等国家建立了4000多个「雾化室」。
这个过程，充分地满足了业务的需求，那么Plan 100又能满足员工的哪些需求呢？
事实上，很多95后的员工经常找到她说，Jenny，我想到国外去，这个项目我很感兴趣。
廖佩珊说，我不知道因为他们是95后，还是因为他们年轻，而更加喜欢“冒险”，和他们相比，我在年轻的时候“冒险偏好”会比他们低一个等级。
长时间的异地，甚至异国生活，对于员工来说是一个极大的心理负担，员工除了工作，也需要正常的社交和娱乐。
而Plan 100是项目制，时间周期基本都在三个月到六个月之内，在满足“见世面”需求的同时，也规避了异地工作的“水土不服”。
“所以，如果HR希望一个人才项目有持续性的话，就必须要洞察到具体业务的痛点，帮助业务来解决。有时候，把项目纯粹打包成「人才培养计划」，未见得真的有成效。”
有网友调侃，工作和感情一样，与其强求，不如放手，给彼此更大的空间，反而会更长久。
阿斯利康员工的平均年龄与腾讯相同，31岁。对于医药行业来说，31岁已经是一个相当年轻的状态了。为了了解年轻人的需求，廖佩珊尝试去观察她的两个女儿，她们喜欢什么？为什么会有这样的想法？
年轻的“打工人”，尤其是Z世代，最大的需求就是“自由”，或者说自己拥有主导权。
无论何种组织，都会面临新老更替的过程，如果用一套“过时”的制度去约束更年轻的一代，无异于是自断后路。所以，无论是组织架构还是管理方式，与市场一样，都是流动的。
为了鼓励员工在年轻的时候多尝试，多体验，同时避免过多的限制，阿斯利康建立了一套敏捷组织的“雏形”。
不同于其他行业的敏捷组织让不同职能部门的员工了解彼此的业务，阿斯利康的敏捷组织是以项目为基础，而非以职位为基础。
公司内部有任何项目的人员需求，都会对全公司开放，招募项目成员。
只要员工认为自己的技能与项目要求匹配就可以去申请，甚至不需要当前的经理批准，当项目完成后，员工也可以自主选择是否回到原来的团队中。
为此，有项目经理直接找到廖佩珊大吐“苦水”——要是再有人去其他项目组，那我这边的人力就不够了。
而廖佩珊的回答是：那你是不是应该思考一下提升你的项目吸引力，让更多的小伙伴来申请你的职位？
这种类似大学选课的模式，一方面给予员工充分的自主和自由，另一方面也倒逼公司业务的发展和升级。
面对复杂的市场环境，培养「追求卓越、勇敢无畏」的员工不仅仅是一个简单的口号。
以业务为导向的人才计划更有利于培养复合型人才，也能够加强员工的归属感。
因为在这里，他们可以自主地找到自己想要的，并为之努力。
究极进化：打破「公司」的边界？
动荡的时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。
——彼得·德鲁克
2003年非典期间，视频会议宝利通收入增长超过70%，虽然是昙花一现，但是让视频会议进入了大众视野。
2020年，新冠疫情来袭，大规模线上办公成为企业的首要解决方案。
现在，随着5G、人工智能、边缘计算等技术的落地，进一步推动了全球的数字化进程。
疫情期间，线上视频会议成为主流（）
《奇葩说》第五季（图源：爱奇艺）
面对不确定的世界，面对进进出出的员工，对于企业以及HR来说，这段看似不着边际的话，似乎更值得细细回味。
廖佩珊
阿斯利康中国副总裁
人力资源部负责人
廖佩珊女士拥有近25年人力资源管理相关从业经验，涉足领域包括奖励、人才培养与管理、人力规划，及在单一市场和区域层级的人才招募工作。她于2011年5月加入阿斯利康，时任亚太和日本地区薪酬总监，常驻上海。2014年4月至今，她一直担任亚洲区人力资源负责人，成功领导组织结构转型，并顺利推进亚洲地区9个市场的人力资源规划，帮助地区业务成功实现两位数增长。
你“在看”我吗？