神策数据桑文锋：让销售回归科学 | 甲子光年
神策数据是一家专业的大数据分析平台服务提供商，截至今年4月，神策数据的付费客户数量已超过500家。
去年，桑文锋制定的神策数据的“6789”计划，使神策数据超额完成销售业绩，甚至超出投资人预期，并拿下了一批包括中国银联、万达、百联、平安保险、东方明珠、中国电信翼支付在内的“互联网+”客户。
11月4日，在「甲子引力」大会上，神策数据创始人兼CEO桑文锋做了《让销售回归科学》的主题演讲。
桑文锋曾任百度大数据部技术经理，神策的四个创始人也均为技术出身。总结创业以来自己的成长，桑文锋认为，三年时间自己成长最多的就是如何做营销和销售。
在桑文锋看来，销售可被拆解成三个环节，分别是:市场、销售和客户成功。科学的销售，就是要在每一个环节，都讲流程化、标准化、数据化。
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让销售回归科学
主讲人：神策数据创始人兼CEO桑文锋
大家下午好！我今天给大家分享的主题是让销售回归科学。我自己本身是技术出身，2007年毕业之后去了百度，在百度干了八年，一直做技术和管理。可以说，我对销售一窃不通，2015年开始创业时，我甚至不知道销售、市场、BD这类职位之间的区别。而且我自己对销售是有阴影的，上小学五年级时，我跟小伙伴一起做过一次生意，卖冰棍，结果亏了，那次对我打击很大，以后我觉得自己跟商业没什么关系。
在2014年底我考虑创业时，最早其实是想做相亲的应用——用大数据解决相亲问题，想做to C，没想做to B。后来被很多投资人打击，说你这样的背景就做大数据吧，还是拿你的老本行做，但那个时候我感觉自己不擅长做这些东西，为什么呢？
因为我对销售当时的认识是，销售许多时候是靠个人关系。我自己有什么关系？做了很多年技术，认识的都是一些工程师。
我也对很多销售的事情不认可。很多传统企业的销售，尤其在软件领域，卖软件，这些东西本身给客户究竟能带来多大价值？没有价值等于坑了客户一把。包括甲小姐最早跟我商量题目叫什么，当时提到了“销售为王”，我对这个说法也不认可。整体上来说，销售只是做o B服务里其中的一个环节。我们要考虑的是，整个体系如何能帮到大家。
在这个过程里，既然决定做to B，我也在想到底怎么才能做得更好。神策的四个创始人都是技术出身，一直没有销售相关的合伙人，到今天也是如此。但这个过程我们熬过来了，这几年我对销售本身的认识也近了一步，三年时间我自己成长最多的还是如何做营销，如何做销售，恰恰不是技术能力，技术能力这三年不是进步了，有可能退步了，编程水平一定不如之前了。
我们对销售本身的认识，我觉得有许多时候其实是不到位的。不到位在哪里？没有给客户带来价值，让客户投了广告，或者让客户买了东西，最后给客户带来什么价值？出于一个技术人的正义感，或者说价值观，我给神策设了一条底线：给客户带来价值。
我给大家讲两个小故事。一个故事是我们非常早的种子用户，其中有一个买了我们的服务，过了两个月之后我们发现他们没用起来，一了解人家业务调整了，现在不需要这一块了。我就让我们销售总监联系他们把钱退回去。
神策服务的客户有很多上市的公司，或融资非常顺利的公司，但也有一些是初创公司，后来黄掉了。黄掉之后就有一个问题，客户和我们签的是一年的服务，预付了一年的钱，中间黄掉了，我们该怎么做？我们决定退款，我们经历过一个极端的客户，联系他们时客户已经把公司注销了，但是我们还是坚持找到他退了钱。可以说，对有些做得不好的客户来说，神策给他退的钱是他们最后一笔收入，但这样例子非常少。
还有一件事，就是我们有的早期客户中，有些自身发展不是太好，硬件系统各买不上。我们是卖服务的，一步一步给客户升级，不是卖给他一个版本。但有一个问题，就是当产品升级后，更新、更强的功能对硬件的要求也变高了。早期有几个客户用单机单核2G内存硬件，后面系统升级，他的硬件就支持不了了，我们就推动他们升级，让他们用更强大的功能。他说不行，我没预算。怎么办？我们内部评估一下，我们给客户出钱让他们升级硬件，升级内存，让他们用起来。其中有个客户还专门打电话说，被我们的服务感动到了。
神策本身一直坚持一条底线：给客户带来价值。过去三年神策服务客户没有那么多，只有七八百个，客户口碑是比较好的。这是因为我们做生意讲诚信，一定要有一些守得住的底线，特别在本身发展遇到问题时，我觉得我们更要做到位，要给客户带来价值。
我起这个题目“让销售回归科学”。科学是什么东西？大家都有自己的理解，我自己考虑科学其实就是我们讲流程化，讲标准化，讲数据化。我自己也把销售本身做了一个拆解，它包括三个环节：
第一块是市场，我们怎么能让用户触达，前面甲小姐讲品牌，这个就是市场方面。第二环节是销售，真正去做转化。第三个环节是客户成功，真正给客户带来价值。
我们分别看一下三个环节。
第一个环节是市场。
我们以我们自己经历讲一下，神策最早的客户都是来自我们的天使投资线性和明势，以及百度兄弟团队。到了公司成立五个月时，产品正式对外发布，发布很简单，在朋友圈发一个消息，到36氪做一篇报道。团队一共11人，每个人设了一个链接，看谁引导的用户多，我们CTO比我还多，这是让我有点压力的，我作为CEO还没有CTO引到访问官网的人还多。
但是这里牵扯到我讲的市场这个东西，不是说只是靠销售去把他个人关系拿过来，而是通过一些科学化的渠道把用户引导过来。在这些用户过来之后，会有一系列转化过程。
一般的公司可能市场团队跟销售团队是分离的，市场做市场，销售做销售，互相埋怨。神策的经验是，一定要让市场、销售连成一体，做成一个统一环节。用户到了官网看我们到底干什么，之后申请试用，最后体验，中间是一个过渡的过程，在这个过程里面我们要去监测他的行为，把它数据化，怎么让这个环节一环一环做得更好。
通过数据化的角度看，我跟CTO带来的首页访问量差不多，但真正到申请试用这个环节，我比他多很多。我们在进行市场活动时，只是触达到用户，还要关心触达的用户最终是不是变成了一个真实有效的线索，然后再交给后面的销售使用。
另外一点，从沉淀市场环节到后面的销售环节，我们会考虑如何把他们都数据化，并且串起来，贯通到一起。以神策为例，一个访客在神策的官网申请试用了产品Demo，申请后会生成一条有效线索。在销售人员跟进这条线索的过程中，CRM系统里会记录销售的拜访、约访、商务洽谈等一系列环节。我们将神策分析和CRM 系统两环节进行打通，最终形成一个营销全漏斗，我们对市场营销、广告投放、市场活动等效果的评估，都是通过这个漏斗看最后成单的情况，而不是只拿一个中间环节进行线索质量评估。如此，通过最终完成付费转化的情况，来筛选出最优质、ROI 最高的推广渠道，把市场本身变成一个科学的事情、数据化的事情。
第二个环节就是销售。
销售这个环节从两个角度看，第一个是流程化，流程化的第一点是 CRM 的规范使用。本身销售是一个依赖于人的事，虽然让它变成科学，但是咱们离不了人。许多时候客单价超过几万块钱的，一定需要人上门拜访交流，在这个过程里我们要去想，如何让这个事情变得更有效，我们要引入CRM系统。CRM这个概念存在20年了，在国内包括许多科技创业者给大家聊销售时，非常初级，连CRM系统都不用，完全靠销售自己记，这个销售离职了，公司对自己的客户情况一无所知，因此我们还是要用好CRM工具，把整个销售过程管理起来。
第二点是线索管理，当市场部带来销售线索后，你要分配销售去跟线索，怎么分配？是靠销售总监按自己的喜好分给不同人，自己主观判断平衡吗？我们一定要记住规则，要把市场带来的线索规则化。包括我自己，经常有一些朋友跟我说咱们有可能合作，你给我拉一个销售去对接一下吧，我都会把这个线索直接抛给负责分配的市场人员，按照规则该分给谁咱们就分给谁。不是说想起哪个销售直接拖给他们建立一个联系，我觉得这是不行的，一定要让整个过程科学化。
第三点是项目流程机制。成单，和客户建立合作这只是第一环而已，之后如何让一个客户真正去使用你的东西？客户成功环节还是非常长的。这些环节里面一定要进行项目制管理，管理整个流程，让客户对你的体验是非常标准化，非常高质量的东西。
第二个就是数据化，利用数据怎么帮助我们把销售本身做好。我们使用CRM工具，销售经常跟CRM打交道，每一个用户到官网申请试用，都会同步到CRM里，对客户进行拜访、沟通时，我们已经了解了客户的一些使用状态，而不是凭空跟客户打交道，要有这些数据。比如又过了三个月，忽然之间又登录了，这些都是一些常有的情况，可能80%又变成客户了，把这些信息同步给销售，让他进一步进行跟踪。
销售本身的管理，流程化的管理，一定要把销售操作的一个个环节——约访也好，商务也好，拜访关键人也好——分解开，并进行数据化的管理。这里面可以打分，走到哪一步成单的概率是多少，进行一个统一管理。我们一定要相信一点，用科学化的方法进行管理，能让我们最终业绩变得更好。
第三个环节是客户成功，强化服务体系，就是强化销售。
我觉得不是把销售团队扩大就可以获取这个销售额的提升、收入的提升。如果扩大了销售，但服务本身没跟上去，客户口碑不行，那还是不行。我们做SaaS服务的，年服务费，客户一年用得不好就离开了。所以订阅模式是一个非常伟大的模式，逼着我们这些科技创新者把服务做好，给客户带来价值，只有这样客户才能真正留下来。
围绕如何做好整个服务体系，神策业务模式的演进经历了差不多三个阶段。15 年到16 年，最开始，我们想的就是技术，做一个最牛逼的技术产品，给客户就可以了。结果发现用户根本用不起来，我们痛定思痛，觉得还是得人去干预，所以我们去招分析师，帮助客户做接入，指导他们如何用数据分析，我们差不多花了半年把这个路走通了。
这个阶段建立了产品的根基和标准化的服务。16年到17年，我们又想到迁到“互联网+”领域，这些偏传统的领域，本身数据规模大，但技术底子相对薄，我们的优势更能发挥出来，这时又发现光去做这种正常的标准流程支持不了他们，于是我们开始把一些核心人员直接转成项目经理，到现场帮客户分析怎么推动业务发展。
这个阶段建立了大客户的项目管理流程。到去年底，又进入了新阶段，就是我们发现当客户真正把产品用起来，数据接进去之后，有时他们不知道怎么在实际业务中去使用这些数据指标，所以我们还需要把咨询做一下，不过不能所有客户都去做咨询，因为咨询非常重，并且非常考验人，只能针对战略型客户，帮助他们做得更好。
到现在，神策建立了一个多层级的完整服务体系：对有复杂业务咨询需求的客户，提供专业的咨询服务；针对不同时期、不同阶段的客户，提供相应的产品+标准服务，以及解决方案+项目制管理服务。
这是神策数据的服务体系。从最底是产品矩阵，能用产品解决的，不要用人解决，一步步构建成一个产品矩阵。然后我们要做服务，服务本身要借助流程，把每个环节流程化、标准化，让不同客户体验到一致的服务，而不是依赖于某一个人，凭他的感觉执行。
然后我们要做组织支撑，通过组织，把服务能力进行分解，分解了之后，我们不用招特别牛的、非要具备五个技能的人，我们只要招具备某一个技能、能承担组织里某一个环节的人就可以了，避免公司被某一个员工绑架。有了流程，有了组织支撑，还需要有效率工具。虽然服务得靠人做，但人本身需要工具提升效率。再上面就是咨询，针对一些深度的战略型客户，我们还是要提供咨询服务，更好满足他们的需求。
咱们有许多是to B的创业者，不知道大家有没有这样的概念：自己服务的客户里，用自己产品用得非常好的有多少个，用得一般的有多少个，没有使用起来的有多少个。作为CEO我每天都需要了解这些情况，所以我专门让团队开发了一个工具——神策客景，进行客户全生命周期的管理与分析，我们自己是这个产品的第一个客户。
最后一点，我们讲让销售本身回归科学。我自己是做数据分析的，所以我很重视如何做好数据化。我们底层不管营销也好，销售也好，在这个过程中用到的各种各样的工具，都会产生一些数据，构建起整个数据流。把整个客户全生命周期管理起来，不管做决策也好，做客户服务也好，都要做到新的高度。
谢谢大家！
END.
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