[CEO 精益战略-3]CEO对精益的心理需求
Stan Askren
Fmr. CEO HNI Corporation | Board Member | Lean Practitioner
作为人类有普遍的意义。也就是说，我们有一种天生的愿望和目标，想要成为重要的、相关的和创造价值的人。我们有一个愿望，也需要给这个混乱的世界带来秩序。我们渴望通过将输入转化为公众重视的有用输出来创造价值。这必须比其他选择做得更好，否则我们将会死亡和/或感到空虚和不满足。作为人类，我们寻求相关性和有意义的目标。在很大程度上，我们的工作是我们实现的源泉。
虽然这一概念很容易理解，但在一个充满活力的市场和一个总是在寻找下一个最佳机会的冷酷高效的世界里，执行起来尤其困难。
当然，并不是所有的CEO都有能力做出艰难的选择，权衡哪些需要改进，哪些需要停止，哪些需要增加，哪些需要减少。或许更糟的是，他们缺乏冒险和做出艰难战略决定的勇气。或者，他们可能有策略和勇气，但没有框架或工具来做出选择。他们无法协调人员、流程和结构来实现结果。
目前，有很多精益应该被定义为 light lean 或者tactical lean。然而，精益将很快消失或无法在组织中发挥全部的影响潜力。它看起来更像是随机的改进行为。许多组织试图仅仅将精益应用于运营。
他们并没有将精益应用于整个企业。因此，在整个价值流之间存在着脱节，它没有得到充分的重视，也没有充分发挥其潜力。失败的精益是最糟糕的。
一旦新的领导团队到来，人们往往会把它抛在一边，寻找其他机会。失败的精益是对未来成功精益的一种预防。这只是足够的倾斜，以防止它在未来真正抓住。除非你全身心投入，并愿意投入资源、结构和流程，否则不要开始精益。
精益必须是战略性的。精益必须由组织领导和高级职员全面参与自上而下的领导。精益必须在企业范围推行。精益必须被视为一种投资。精简必须以专门的、集中于最有能力的资源开始。精益必须是长期的，并且愿意接受后退一步，前进两步。
精益的陷阱之一是组织领导过度授权。高层领导宣布组织应该采取精益计划，但不亲自参与。这种方法，精益仅仅是管理过程和风格的改变。此外，领导涉及精益的决策需要高层领导展现出勇敢的领导力。
其次，要想从精益中获益，高层领导必须让整个组织负起责任。很多时候，组织放弃以前计划的收益来攻击新的计划。这是徒劳的努力，并强化了组织认为精益只是一个游戏或仅仅是“季度计划”的谬论。
许多组织对达到改进的目标非常感兴趣，他们(错误地)管理结果，使它们看起来很好。他们选择最好的结果，并在报告中展示出来。例如，他们让他们最好的操作员运行最简单的产品配置，以收集数据来证明改进。
相反，他们应该使用普通操作员来运行典型的产品组合。每次都没有达到理想的目标不应该是一种犯罪，只要他们表现出良好的进步。一个组织没有实现高目标总比实现低目标好。这个想法——以及长期目标——就是拓展组织，以实现他们不这样做就无法实现的事情。
可悲的是，外部的精益顾问经常被滥用。外部顾问是绝对必要的，尤其是在精益转型的早期。他们的角色应该是教导、推动、制定战略并让组织对精益的进展负责。他们必须与组织的高层领导联系起来，以提高效率，并使回报最大化。
组织经常过于依赖顾问来进行日常的事务性精益活动，而忽视了将精益活动设置为培训活动。精益顾问应该有一个最有能力的明星在顾问的背后，从经验丰富的从业者那里学习一切。
可悲的是，外部的精益顾问经常被滥用。外部顾问是绝对必要的，尤其是在精益转型的早期。他们的角色应该是教导、推动、制定战略并让组织对精益的进展负责。他们必须与组织的高层领导联系起来，以提高效率，并使回报最大化。
过于依赖顾问来进行日常的事务性精益活动，往往将精益活动弄成为培训活动。
精益顾问应该是一个最有能力的明星，从业者在经验丰富的顾问那里，学习一切。
管理人员应该了解他们的工作，以便理解和实施精益，而不是等待顾问来给他们做。最后，精益必须和公司的管理有机的结合，否则它将是一个失败的倡议。精益的学习和经验应该来自管理，而不是来自咨询师。
千万不要犯只关注生产力的错误。这是一个自相矛盾的问题。如果你不关注生产力，你就会错过很大的浪费。另一方面，组织应该快速转向质量焦点以消除缺陷。缺陷或主要客户不满和质量问题的来源通常是最大的生产力问题。
关注人机工程学和安全问题是至关重要的。通常，生产力障碍的根源是糟糕的工作场所设计，这会造成人机工程学和安全问题。最好的精益就是关注客户和市场。解决客户不满并有助于提高成本、质量、进度和交付的精益计划是你可以采取的最好的精益计划。
实施精益的公司必须保证执行纪律性和严格性，为持续改进的文化而努力。没有毅力和奉献，努力去实施精益是毫无意义的。如果没有持续的培养，对精益的需求的心理基础将会挣扎和死亡。
70后黑俊堂
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