如何通过人才培养的“远水”化解人才短缺的“近渴”？
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——后备人才梯队建设初探
十之八九的企业选择进行大规模的外部招聘，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。从而导致了很多问题：一方面新进员工文化亲和力不够，且不熟悉业务状况，短期内很难发挥最大的组织效能；另一方面对于内部员工来说，直接被无视可能挫伤他们的工作积极性，员工看不到自己的职业发展方向，从而影响企业人力资源的稳定。
如何用人才培养的“远水”解人才短缺的“近渴”？——建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行。
所谓后备人才梯队，就是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现异动时能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的动态可持续性平衡。
笔者曾经说过：所谓经营，就是围绕一个目标，建立两套系统（客户开发系统、员工开发系统），通过激励持续达成工作目标的过程。这里的员工开发系统就是人才识别、任用、激励和开发，它涵盖我们所说的后备梯队建设。建立后备人梯队管理机制就是对已有人员再识别、再任用、再激励、再开发的过程。
首先，要有计划和规划。企业要对现有人力资源进行盘点，通过盘点建立和完善后备人才培养计划。正所谓有的放矢，针对性要强。
其次，建模识人。我们要培养谁？谁是我们要培养的对象？这既不是简单的“学而优则仕”，更不是“绩而优则仕”，明确的培养选拔标准很关键。很多企业都走向两个极端，要么宽，要么严，这都不可取。但无论宽或严，笔者要给大家一个建议：
1、 论学历，不唯学历
2、 论能力，不唯能力
3、 论资历，不唯资历
4、 论业绩，不唯业绩
要唯胜任力，这是通过大量的管理实践验证的真理。
另外，再开发。就是建立务实与务虚的培养训练体系。上面解决了培养谁的问题，下面就该解决如何培养和培养什么内容的问题。就像大学一样，理论课有什么？实践课有什么？谁来带？时间如何保证？如何考核和评估？评估不合格怎么办等。
最后，就是再激励和任用。这才是后备梯队建设兑现绩效的关键，我们好多企业培养有计划，训练有内容，评估有方法，但是就没有后续了。外来的和尚会念经，要么一直后备，要么给空降的做副手，英雄永远没有出头之日。如果偶尔一两次尚可，若长期这样，那么后备梯队最终可能会成为别人的嫁衣。
赋能就要使能，给位子，谋票子，真正使后备人才的这个好钢用在刀刃上。通过人才异动（轮岗、晋升）把人力资源激活，这样企业还会出现笔者之前总结的“功高盖主，支不动；业绩仰仗，罪不得”，这样的现象吗？
人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节，要想发挥人才梯队的作用，人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来。包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。
到底如何建才能激发和驱动虎狼之师？后续笔者会继续为各位读者答疑！
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作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席HR咨询师；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团（上市公司）人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。曾出版发行动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。
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