一个企业转型会取得成功的必备条件是什么？
2020年的疫情让很多企业面临着生死存亡的考验，实际上这些年，传统企业的利润空间越来越小面临着转型，而互联网企业也纷纷感受到了以往的红利期慢慢退去，也在积极寻找第二增长曲线，中国的经营主体都开始进入到转型期，只是这次疫情加速了人们的思考。
在疫情期间，虽然业务处于停滞，但是也给老板和管理者更多的思考时间，很多传统企业终于做出了转型的决定。
这样的转型必然伴随着巨大的抵抗和阵痛，有一个问题特别值得转型期的管理者去思考：你的人力资源管理做好准备了吗？
传统企业做转型升级，实际上是谁在做呢？一定是企业中的人，业务的转型，必须是企业中的人能够有能力去理解这样的转型，并有能力去实施。老板和管理层天天喊要转型，然后还用以前的人力资源管理方式，尽管招聘新人，对于人员的定位还是老的一套思路和方法，结果也可想而知。
任何一个老板和管理者其实都明白这回事，我已经听过无数人说要找市场上最好的人，要重新设计组织架构，但是以往企业经营的成功经验会让他们跳不出自己的舒适圈，仍旧按照以往经验做出选择。轰轰烈烈的开始，然后3个月又恢复了以往模式。
一个人打破自己固有观念很难，更何况一个有很多人组成的团队呢？
所以一个企业转型的必备条件是什么？是人力资源管理的转型升级。
在彭剑锋、马海刚、西楠共同写作的《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》中提到，曾被视为理所当然的职能化人力资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配；深陷事务性工作、只专注于提高效率、与业务脱节的人力资源部门和人员，很难进一步体现自身价值。尤其这些问题直接导致企业经营的失败。
而我自己学习和工作经历也让我深刻体会到了人力资源管理在中国的发展和面临的困境。
2002年，大三的时候，外教课上，老师问我未来要从事什么工作，我当时很笃定的说：human resource management，那时候天天在图书馆看期刊，人力资源管理在国外已经被提高到了一定的高度，国内刚刚把人事部纷纷换成人力资源管理，自己当然想投身到这样有前景的工作中。
而在2006年研究生毕业的时候，学习了将近3年的人力资源管理专业，从人力资源规划、任务分析、职位说明再到绩效、激励等等，人力资源管理一直是被提在战略高度，自己也在辉瑞制药实习，看到了最新的薪酬设计课件、企业内部的培训体系等等先进的经验。
从2006年-2012年，航运公司和期货公司公司人力资源工作的经历，让我深刻的感觉到，人力资源管理在中国的企业只是事务性的工作。
从2012年自己开始转型在公司中做业务，当我成为团队的领导者和项目的执行者时候，面对市场的这些年的巨大变化，发现企业中所有的问题最后归结点都是人的问题。
中国传统企业的人力资源管理总结起来三大问题：
第一，把人还视为成本，而没有视为资本。因为普遍认为公司经营成功是老板的资源，下面的人依旧是执行层，并不需要发挥主观能动性。所以设置的人力部门那不是人力资源管理，那是人事部，帮着老板看着员工，管理学上的激励理论用不到，主要以惩罚为主，做错了就扣工资。
这也就成了人们口中所说人事部不干人事，因为人事部是帮着老板压缩成本的，就像车间工厂那样的流水线重复性操作，换谁都可以做，不需要发挥人的主动性的工作，试问，各位老板和管理者你们的员工是这样的吗？你们是不是就是这么管理的？
第二，管理层觉得人力资源管理有用，但是业务总是最着急的，业务部门是盈利部门，人力部门是成本部门，所以人力资源管理工作都是最后做或临时做。公司有新的战略计划或者新的项目开启，人力资源管理部门往往都是最后接到通知，或者陪着一起开会，然而因为不懂业务，只能最后变成一个听领导安排的部门。
最可恶的是人力资源管理部门接到工作，分解之后又扔给了业务部门，而且理由是他们并不懂业务，最终把各部门写的东西汇总之后交给上级。
人力资源管理部门没有长期的规划，没有工具和方法，只起了承接的作用。怪不得1996年，托马斯·斯图尔特（后来担任《哈佛商业评论》总编）在《财富》上撰文称“炸掉人力资源部”。他在文章中称人力资源部为官僚结构，毫无客户导向的服务意识。他认为，在高度自动化系统的协助下，人力资源职能的大部分将被外包。
第三，人力资源部门可以理直气壮的不懂业务。人力资源的六大模块是其本职工作，但在实际工作中，这些都跟业务脱节，人力资源部门都是提出来框架，然后让业务人员去做，他们只起搜集整理的作用。
招聘人选的时候问业务部门可以去哪些公司挖人，培训的时候让业务部门填写需求，绩效考核的时候让业务部门写考核指标。
业务部门每次都有疑问：这些工作我们都做了，要你们干嘛？
还有一切其他的问题伴随着这三大问题，越来越严重的影响到企业经营，而且发现的时候都已经是亡羊补牢的状态，形成的文化已经影响到企业的根基，很难去改变。
在《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》中举了阿里巴巴、腾讯、华为等对HR三支柱模式的实践创新，正好也能对应上前面所提到的问题。
支柱一：COE即专家中心（center of expertise），人力资源部门要向战略角色转型，需要针对内部客户的需求，提供咨询服务和解决方案。因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。
COE的职责：
一是落地集团总部的整体决策，负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广，在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人；
二是对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持；
三是负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订；
四是发现并总结推广最佳实践，为HRBP提供专业性的指导，从而提高整个企业的人力资源管理水平。
这样就解决了上面提到的第一个问题，把人力资源管理提升到战略层面，针对现在的互联时代和知识员工的管理，好的激励方式和赋能方式由高水平专家去做，营造出来一个正向的竞争环境，加速企业的发展。
支柱二：HRBP即人力资源业务伙伴（human resource business partner），HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。
HRBP不是被动地等待业务部门提出需求，而是主动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，综合运用HR专业方法论及工具，如分析人员需求、招聘计划、培训要求等，提供特种部队式的精准支持。
HRBP相对于传统的HR，增加了“BP”，也就是业务伙伴，就是要对业务有深入的了解，这部分人员最好是从一线业务人员转型而来，并懂得HR各模块的知识和工具，与业务部门能够共同成长。
这样的设置就解决了上面提到的第三个问题，HR能够理解业务，直接和业务部门融为一体。以前自己就实践过，招聘、培训、绩效等都由项目组中的业务人员来做，节省了很多沟通成本，而且效果出奇的好。
支柱三：SDC即共享交付中心（share deliver center），国外的实践是SSC（share service center）共享服务中心，正是腾讯实践使其升级为了共享交付中心SDC。
SSC实际上就是使分散在各部门的独立运作业务实现整体运作，提高效率。升级到了SDC是符合中国国情的，就是需要通过HR共享服务产品交付为用户创造价值。
SDC也就意味着用做产品的思维在做HR，这就让内部客户使用到更好的HR服务产品，把线下传统的人力资源选、用、育、留的流程与线上的人力资源系统相融合。
这就解决了上面提到的第二个问题，人力资源部门是有相应的工具和方法的，是要交付一定的服务，而不是被动的做工作，需要想更好的方式去解决问题。
无论是大型公司还是中小企业，都可以把书中提到的HR三支柱结合自己公司的实际进行实践。其实这是一种思想意识的转变。如果不是大型企业，可以把人力资源管理放在业务部门中，实现上面的三支柱。
尤其是向互联网转型的企业，可以使用“项目式、小团队”的新模式，授权团队完成相应的业务，实现工作效率的迅速提升。
而传统企业互联网转型，更要有小而美的自组织，例如海尔的“小微”，温氏的经营作战单元等都是面向互联网的自组织转型的探索。
无论是项目制还是自组织，其实都是为了面对市场的不确定性，保证人才对市场需要的相应，使人才能够适应组织战略目标的需要，为价值创作更好的服务。而且这样的组织形式会让人才管理显现出新的特征，这样人力资源管理才能发挥更大的作用，做到人才吸引、长效激励，调动起来组织内人的积极性，让组织有突破式的发展。
一个企业会取得成功的必备条件之一一定是人力资源管理的科学性+艺术性，人才是组织中最宝贵的财富，一个有战斗力的团队，可以让组织焕发出来无限的生机。当然，如果组织还有以前成功的迷之自信，也可以试试不变的代价！