一个盈利创业项目的路线图
经常会有人咨询我战略规划和商业模式的问题，我会谈到我所做过的项目还有商业模式，产生什么样的效应，当然最关键的是要回答一个问题：如何盈利？
尤其我所从事的很多项目都是产业互联网平台，平台客户基本上都是B端企业，与消费互联网项目相比，产业互联网的建设周期长、盈利周期也长，这与传统行业转型需要调动的资源多也有关系，而且一种新的商业模式的理解，也是需要时间去培育。
但任何一个项目、一个企业都是需要盈利的，不盈利就说明产品是没有价值的。而很多企业负责人经常处于自high的程度，每次我都能听到他们夸奖自己的项目、自己的产品，但往往过一段时间之后，产品还未投放市场，也还没到盈利阶段就草草收场。
这种情况对于传统行业来说不仅仅是失败了一个项目，更是打击了以后所有类似的项目，创新也被遏制住。
那么如何改变这种情况呢？在这里推荐一本书，由Ash Maurya撰写的《精益创业实战》提供了一个系统的流程，让一个项目从无到有，再到投放市场盈利。
Ash Maurya是Spark59创始人。他创办过多家公司，包括非常成功的WiredReach。Ash举办了多场精益创业实战研讨会，他和创业者密切合作，帮他们调整目标。
这本书也借鉴了商业画布，而且进行了一些改编，形成了精益画布，特别适合现在的行业的商业模式分析。这个工具应该经常使用，让任何一个新开始的项目始终围绕9个方面进行不断的调整，最终找到自己的商业模式。
非常建议任何一个企业的负责人、业务经理还有想创业的伙伴，能够空杯归零，使用这个工具解决一些问题，不要让自己陷入在低水平的勤奋当中，要经常对关键性的问题进行思考和实践，这本书能够指导以下几个方面：
找到值得解决的问题，然后定义解决方案；
在整个开发阶段和客户保持紧密联系；
把产品开发过程分成更小、更快的迭代周期，并不断验证；
创建功能后先评估客户反应，确认大方向是否正确；
抓住恰当的实际实现“转型”；
提高速度，加强学习，紧抓重点；
认识适时的“融资”时间。
这本书中的每一个字都值得阅读者仔细去看，并在看完之后立刻进行实践，然后再修正自己和团队的动作。我非常推荐这本书的另一个主要原因是明确写出了路线，让真正阅读的人可以像看说明书一样按图求索。
这本书的核心内容主要分为三个步骤：
1、 列出A计划；
2、 找出计划中风险最高的部分；
3、 对计划进行系统性的测试。
在咨询我的人当中，大部分人都还困惑在第一步骤，并对第二步骤严重考虑不足，第三步骤更是匆匆忙忙，而不是一次次科学的迭代。所以下面我想着重介绍一下制作精益画布。
01
用头脑风暴法来寻找潜在客户
大多数人在刚开始一个项目，哪怕是一个经营公司很久的负责人，对于新开始的一个项目要达到的目标都是特别模糊的，如何清楚的阐述目标，如何针对一个目标群体的痛点提出解决方案，并能够形成一种商业模式实现盈利，这些都是不明确的。有的是在实践过程中成功了，而有的是很快就失败了，所以好像感觉有幸运的成分在。
但任何一个项目的负责人都不希望投入大量的资源、时间、资金后，发现这只是一种冲动，实际上并不是一个好的商业模式，尤其是那些传统行业转型，如果不用现在科学的方法进行验证，很容易陷入艰难经营的泥潭。
先要使用头脑风暴法寻找产品的潜在客户应该注意以下问题。
区分客户和用户;
为产品掏腰包的人才叫客户，一般的用户则不会;
细分目标客户群体;
先把所有客户都放到一个画布上;
在大画布上使用不同的颜色或者标记来区分不同的客户群体;
为每一个目标客户群体做一张精益画布。
02
制作精益画布
精益画布分为九个部分，如下图，是有先后顺序的，需要逐一去填写。
1、问题和客户群体
列出一到三个最重要的问题
（1）你的解决方案是否是客户想要的？（必要性）
（2）他们是否愿意为你的解决方案掏钱？如果不愿意，那么谁来买单？（发展性）
（3）你的解决方案是否能够真正解决问题？（可行性）
列出现存备选解决方案
客户分类，并锁定潜在的早期接纳者
2、独特卖点
你和别人有什么不同，为什么客户愿意关注你。
写一个简短有力的口号。
3、解决方案
针对每个问题，你能提供的最简单的解决方案是什么。
4、渠道
无法建立起有效地客户渠道是创业公司失败的主要原因之一。而且，从一开始就考虑好渠道的扩张问题，就可以今早进行测试。
注意的是没有真正免费的渠道，有些虽然免费，但是需要花费更多的人力资本，所以要把这些都计算在成本中。
渠道分为内联式渠道和外联式渠道，内联式渠道是使用拉式策略让客户自然而然的找到你，例如白皮书和网络讲堂。外联式渠道是使用推广策略让产品接触客户，例如展销会或者直接打电话。
5、收入分析和成本分析
收入分析，很多创业公司刚开始都不愿意考虑“收钱问题”，因为他们觉得自己的产品还没准备好。他们希望用户能够无压力地同意试试我们的新产品，并且相信只要我们能持续为用户提供价值，那他们总会愿意付钱。
这样的问题在与，商业模式中风险最大的部分无法得到及时的验证（因为用户会很随意地选择你的产品）。
成本分析应该把重点放在当下，例如：
访谈30-50个客户需要多少成本？
制作并发布最简可行产品需要多少成本？
你现在的资金消耗率是多少？
把收入和成本分析结合起来，计算出一个平衡点，然后估计一下，你需要花多少时间、金钱和精力才能达到这个平衡点。随后，这个信息将帮助你来决定商业模式的优先级。
6、 关键指标
不管是什么类型的公司，总能找到少数几个关键指标，籍此评估一下公司的经营状况。这些指标不仅帮你衡量公司的发展，也可以帮你找出客户生命周期中的重点时段。使用的评估框架是戴夫·麦克卢尔的“海盗指标组”。
7、门槛优势
真正的门槛优势必须是无法轻易被复制或者购买的。例如：内部消息、“专家级”用户的支持和好评、超级团队、个人权威、社区等等。
下图是作者的第一个产品CloudFire的精益画布，这个产品是方便客户可以共享海量多媒体内容。
通过这样一个画布和里面内容的填充，会让项目负责人和创业者有了工具把一个模糊的想法清晰化，并形成具有盈利空间的商业模式。
当然这本书中后面提到找到计划中风险最高的部分也是非常需要仔细筹划的部分。
总结
一切好的创业想法和转型的想法，都需要能够把其落地，而且是要在低消耗率的基础上开始并持续迭代。
一个好的领导者最重要的就是能够清晰感受到客户的痛点，对自己的产品和项目有良好的预测，并能够带领团队实践过程中不断学习并迭代，最终实现组织的目标。
阿里有句土话：想不等于做，做不等于做到，做到不等于得到，更不等于成功。当学习了科学的路线图，才能从想一点点演变为成功，不信你可以试试看。
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