选煤行业新业态建设纪实（2）
听说关注了我们，工作就像开了挂……
传统观念中的洗煤：傻、大、黑、粗，煤泥水横流，这根深蒂固的印象总是很难从人们的脑海中彻底删除。
但是，面对我国供给侧变革，随着环保形势不断深入与发展，终将波及全行业，邯郸洗选厂地处京津冀、2+26地区，生存地位岌岌可危。怎么办？
我的回答是：建立洗煤行业新业态！
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第三篇
把握脉搏深化改革
机制创新厚积薄发
一、生产管理流程重组
2011年全重介工艺技术改造后，原有岗位设置、车间划分、指挥生产方式、粗放型管理等都严重阻碍了技改后生产力的进一步发展。因此，实施了“以经济效益为中心，重组整合组织机构；以煤质检查与稽查、工艺系统管理、设备专业管理、厂房环境管理为主线，撤并组建车间；以精简高效为目标，实现职能分工专业化”特点的生产管理流程整合重组。岗位实行巡检制，人员精简三分之一；组建主厂房“6S”管理队；尾煤加工车间人员进行置换等。实现了职能分工专业化、现场管理精细化、人员配备综合化、企业效益最大化；解决了人浮于事或因人设事及权力制衡等国企长期存在的痼疾；达到了“减人提效、数字高效”的目标。
二、机电设备机修工作机制
目的：让能人有收入有成就感，让懒人有触动有转变。
确立了“车间负责大修，班队负责中修，基本单元负责日常保养维修”的梯级机电设备维修机制，设置了“维修队+基本维修单元”的组织机构，明确了“机长负责制+个人包机制”互相结合的责任体系，建立起了“始于动态，终于动态”的维修模式，实行“绩效积分量化”考核办法，鲜明地突出了机修机制的新特点。
三、生产值班主任选拔用人机制
搭建了在优秀岗位人员中选拔任用中层干部的平台。一批生产一线有技能、有经验、踏实肯干的优秀岗位人员走向了生产值班主任岗位，激发了他们在工作中敢为人先的宝贵精神。
四、新的用人机制
随着外埠事业的快速发展，一线岗位职工短缺问题日益凸显，我们提出“一专多能”号召，将企业职工培养成技术含量高的重介工、浮选工、机电工等技术工种，普通岗位由雇佣工替代。
五、中层领导干部行政过错责任追究机制
问责制的核心是增强中层干部的责任意识和主动工作的积极性，解决了中层管理人员长期从事一项工作，产生岗位疲劳综合症，导致思路僵化，缺乏工作热情，创新原动力不足等问题。每年给定12分，量化每个中层领导应承担的责任，并按照轻重具体裁量给予的惩诫。
六、经济运行关键环节稽查机制
通过对生产经营全过程的稽查，薄弱环节从苗头抓起、从预防入手，实现企业效益的最大化。
七、“五小成果”奖励机制
定期对小发明、小创造、小革新、小设计、小建议的“五小成果”给予奖励，唤醒了职工“创新创造”的激情，“节支降耗”意识更加深入人心，为有效应对严峻的经济形势、破解生产难题提供了强大的内生动力。
八、工程决算会审机制
成立了工程结算会审委员会，制定了工作制度，每月20日对工程决算进行会审。严格对工程量的核定与计算，对隐蔽工程实施了重点监督，确保了数据的真实可靠。
九、零星物资集中采购机制
成立了对外经济商务谈判小组，实现了监督关口前移，有效化解了管理的风险，进一步规范了经营工作秩序，提高了资金使用效率，成为新时期效能监察新途径。
十、厂区治安长效机制
突出三大特点：
一是利用信息化手段，厂区治安监控全覆盖；
二是建立警企共建长效机制，有效遏制了煤炭盗窃案、钢材盗窃案的发生，提升了企业治安等级。
三是强化了厂区治安硬件建设，封闭了厂区治安设施。
十一、食堂经营机制
职工食堂实行了“厂管厂助，劳务外包”和“返利经营”的管理模式，彻底解决了职工五十年在岗位做饭带来的安全隐患和对身体健康的不利影响。
十二、煤场管理机制
出台史上最严煤炭进出口控制风险机制，问责于岗位人员对企业的忠诚，问责于日常的工作底线；更加注重机制的制衡、制约；强化岗位人员对煤炭品种、质量辨识技能；强化厂内疑点和厂外“线人”两方面监督；实行软件和硬件管控同步升级。
十三、煤炭搬倒机制
对承担煤炭搬倒的运销车间铲车班、集体企业公司铲车班进行机制改革。人力资源得到充分合理利用，缓解厂严重缺员状况，拓宽集体企业工就业渠道，实现企业安全稳定和谐发展的目标，降低了企业运营成本。
十四、企业环保长效机制
建立起以企业管理部为塔尖，六大车间、后勤中心、环境综合治理办公室、百名党员机关干部主厂房“6s”队为塔底，职能管理和业务实施区域全覆盖的金字塔，目标确立为“打造绿色邯选区域”，其中的重点是部门分工、工作制度、联合检查、考核奖罚，关键是厂区内外运输煤炭道路24h不间断吸尘洒水等工作制度。完善的环保设施加之多管齐下的措施使处于主城区的邯选厂一次次通过国家到企业多层次的突击检查。
第四篇
精益管理追求卓越
先进方法融入自觉
一、洗煤生产布局标准
“跟踪调运，经济配煤，高效精选，无事故开车，高处理量运行，避峰填谷生产，遵循最大精煤产率原则，追求最大化投入产出比”是我们精煤生产的科学生产布局。
二、洗煤指标TQM管理体系
体系目标为精煤产量、精煤质量、精煤产率，生产指挥中心为体系运行的管理部门，五大生产车间是组织体系的重要组成部分；按照TQM要求，分别建立起精煤产量、产率、质量主次因素分解表，发放到主要责任岗位，实时监控数字变化，及时确定引起三大指标变化的主要因素，建立起洗煤技术参数大数据，实现了“100%预知原煤特性指标，100%预置技术操作参数”，在“第一时间”稳定质量、提高产率的目的，PDCA循环贯穿生产全过程。
三、经营管理体系
体系目标为精煤加工费，财务部为体系运行管理部门，构筑以指标分解为主线的组织体系；实行旬报制度，按照PDCA循环，进行异常数据专题分析、经济运行综合分析，应用表单化的互联网+数据处理方式，实时掌控企业经营状态，变企业事后算账为企业全覆盖的过程管控。
四、设备TPM管理体系
体系目标为机电事故时间为零、预防性检修率95%、设备完好率90%，涉外管控中心管理体系的运行，六大生产车间为组织体系的基层部门，明确设备管理员。推行了四大管理制度，四级联动设备点检制、设备完好监督检查制、设备定期维修制、设备全寿命周期管理制；四级联动设备点检制包括：岗位人员的日常点检、维修人员的专业点检、机电专家的会诊点检、职能部门的综合点检，按照TPM的三个阶段、十个步骤，建立每台设备四级点检表，实现全员参与的预防性检修，做到各种事故可控可防。
五、职工薪酬分配考核与管理企业法典
这部企业法典，涵盖了“369”职工薪酬考核与管理、机关包保部室、特殊奖励政策、明星团队评选、“五小”成果奖励等，规范、约束了企业的职工薪酬分配行为，采用了工效挂钩提取工资基数、绩效考核核减工资基数、专项奖+单项奖+特殊奖励增加工资基数的方式。十年的探索，重点解决了两大问题：一是初期考核指标设置不均衡、不制衡、不制约、不合理，导致过多的人为干预调整；二是考核向生产一线倾斜，但是缺乏应有的基本手段。
六、洗煤工艺纪律宝典
把几十年积累的洗煤生产经验与理论结合起来，形成具有约束力的洗煤工艺纪律，用于规范重介、浮选、煤泥水的管理行为，废弃传统的管理思想，主要洗煤设备技术参数、工艺系统参数处于最佳控制状态，始终体现“精煤产率第一”、“洗煤生产零缺陷”的指导思想。
七、责任事故分析、赔偿及问责律典
建立责任事故分析处理及经济赔偿与行政问责律典，量化事故，量化事故责任，经济赔偿与行政问责双管齐下。