“匠人”巴奴与火锅业的“二次升级”
2020年是商业市场风声鹤唳的一年：老字号折戟沉沙，头部玩家艰难行走。疫情下的各行各业，既脆弱，又强韧。阵痛与新生，转型和自救都是常态。
然而逆境不代表没有生的希望，吴晓波在年终秀中提到，“在巨石崩裂的时候，有人看见了恐惧，而勇敢者们看见了光。”
就在这一年，元气森林成为饮料行业最大黑马，泡泡玛特冲上千亿港元市值。冉冉升起的新品牌看似归属不同赛道，但其商业模式都遵循了相似的逻辑：
新品牌要么解决了现有品类长期存在的痛点，吃到了消费升级的时代红利，如内衣品牌蕉内聚焦舒适度与功能性，成为近十年来估值最高的内衣公司。
要么抓住了消费市场的细分需求，用一个新产品来定义一个赛道。
消费市场看似处处都是“红海”，但总能有新玩家从红海中突出重围，这其中的秘诀是：只要有合适的切入点，依然能在竞争中拿下可观的份额。在这方面，吴晓波特意举了巴奴毛肚火锅作为例子：
“2020年，火锅行业做了一个品牌榜，第一名是海底捞，第二名是呷哺呷哺，第三名是毛肚火锅——巴奴。巴奴只干了一件事，把火锅中用的最多的产品毛肚，通过技术创新的方式做到极致，在红海中撕开了市场缺口。”
这是一个靠“产品主义”逆势突破的故事，也是一个“服务不过度，样样都讲究”理念成为火锅行业新流行的故事。
在互联网新媒体渠道不断兴起的背景下，近年来消费市场有个明显的转变：很多品牌越来越爱用营销噱头来吸引顾客，而不是和过去那样强调“产品主义”。
“玩流量”当然是技术，但顾客并不傻，只有营销没有实力的品牌大多只能做“一次性”生意。随着消费者被充分赋权，市场终归会回归理性，只有精心打磨产品才能在竞争中脱颖而出。
换句话讲，“产品主义”才是品牌穿越时间的秘诀，这一点无论在世界何处都是如此。
以风靡全球的便利店7-Eleven为例，这一日本零售品牌对自有食品产品的口味要求近乎苛刻。一款新产品的问世，不仅需要得到产品研发负责人的同意，还要让包括创始人在内的所有高层董事试吃，所有人都满意，才能上市。
在《零售的哲学》一书中，7-Eleven创始人铃木敏文回忆称，当年在试吃品牌自产的红豆糯米饭团时，没有尝到饭团该有的香糯口感，询问原因后才知道，本应该用蒸笼蒸制的红豆与糯米是用普通的煮饭锅煮熟的。为此，他引进了大量专用设备，责令研发团队改变制作方法，最后才造就了7-Eleven的人气产品。
“既然要让顾客掏钱消费，那么生产商就必须在食品的口味上追求极致。如果只是敷衍了事，极有可能丧失‘回头客’”，7-Eleven的产品坚持为其换来了“第二增长曲线”和长久的回报。
有意思的是，“产品主义”的魔力，也在中国的火锅行业发生了“共振”。在坚持“产品主义”上，巴奴的苛刻毫不逊于7-Eleven。
和以服务出圈的海底捞、以“标准化”闻名的呷哺呷哺不同，巴奴的突围靠的是品类创新和“产品主义”，具体体现为对真材实料的执着、以及食材和口味创新等方面：
2020年，巴奴投资1.5亿兴建的新央厨投入使用，被称作餐饮业第三代供应链，其“兴师动众”的目的很简单，就是为了实现“能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜”的高端优质菜品承诺。
在食材上，光是为了保证毛肚的新鲜和口感，巴奴从创立之初就坚决摒弃火碱发制的产品，开创毛肚绿色革命，改用木瓜蛋白酶嫩化技术发制。此后，巴奴也继续沿用新西兰毛肚，希望让口感更加脆嫩。
除了毛肚，巴奴在挑选别的食材时也投入了大量成本：其拒绝采购大棚菠菜，只出售野外生长的笨菠菜；为了让食材口感更佳，巴奴弃用普通花椒，而去海拔2500多米的茂汶收鲜花椒；同行都用普通面粉，巴奴就用天然无添加面粉......
食材之外，火锅行业的另一项竞争重点是汤底，而汤底口味的优劣很大程度是看新鲜与否。为了让顾客喝到鲜美的野山菌汤，一直坚持店里大火现熬，熬出来以后，四个小时卖不完就全部倒掉，因为鲜度已经不够了。
或许有人会说，商业是讲效率的，花费这么多时间和财力去追求口味的一点提升，ROI太低了，这么做划得来吗？这个问题其实已经有答案了，市场说：划得来。
挑剔的消费者对品质总是敏感的。据悉，精于“产品主义”的巴奴仅靠75家门店，2020年收入达到了15亿。不仅是消费市场，去年3月，巴奴还获得近亿元人民币战略投资，资本市场对于巴奴的做法同样给予了肯定。
踏实做产品的另一面，是巴奴对取悦式营销噱头的敬而远之。在当前的互联网环境，营销被抬到了前所未有的高度，很多企业或主动或被动地尝试用花式玩法博得关注，但依然有品牌坚持“让产品自己说话”。
在这方面，巴奴的同路人是如今的电动车龙头——特斯拉。
根据财报，2019年特斯拉共销售36.75万辆车，所产生的营销费用总和却只有1.86亿元，这也就意味着每台车的营销费用仅为500元。当举高打的广告投放策略成为汽车营销的共识时，特斯拉的做法相当“另类”。马斯克多次明确表示，特斯拉不会做广告，也不会为请代言人付费，公司的钱应该更好地用于创造人们喜爱的伟大产品。
可以看到，“产品主义”是造就品牌的核心力量，但其含义又不仅仅是闭门造车式的“死磕”。在疫情带来的“冰川时代”的考验下，无数餐馆倒下又站起，幸存者又要面临强势品牌的直面竞争。巴奴之所以能冲破压力，靠的不仅是死磕产品，更与其“服务不过度，样样都讲究”背后的深层思虑有关。
随着巴奴的行业地位不断上升，不少火锅店也开始打出“只用一次性牛油”的口号，只卖血旺的店转卖“鲜鸭血”，有的同行甚至直接选择“抄作业”，也把新西兰毛肚当作金字招牌。
良性发展中，行业越来越往“产品主义”靠拢，但少有人能触及巴奴“产品主义”的灵魂。
商业世界的一大迷人之处在于，行业竞争往往没有“标准答案”，对火锅行业而言，菜品、服务各个环节都是非标、难以量化的，这给各个店家带来了很大的自由发挥空间，差异化的消费体验各有“拥趸”——努力服务好品牌的“死忠粉”，才是“产品主义”的正确用法。
虽然海底捞凭借服务，做到了火锅行业头部的位置，但餐饮行业并非只有细致周到的服务这一条路。相反，有些客人更希望在就餐时能有充分的个人空间，或者更希望享受不被打断的畅快聊天。如何精准把握顾客的需求，决定着火锅品牌能不能不断获得“回头客”。
顺着这个思路看，部分餐饮品牌只领略到了“产品主义”的皮毛，巴奴的“产品主义”并不局限于表层次的食材优质，菜品新颖，而是要以消费者为中心，对品牌进行改头换面。
一个有趣的现象是，巴奴的消费者和其他品牌并不相似，其客单价达到了160元，不仅高于海底捞120元的客单价，更是两倍于市面大多火锅店。也就是说，巴奴的受众主要是消费能力较强的社会精英，而这正是巴奴刻意经营的结果。
具体而言，社会精英的诉求与其他群体不大一样，他们并不喜欢嘘寒问暖式的过度干扰，而是更倾向于在相对私密的空间中就餐和谈话。在与商业合作相关的宴席中，社会精英倾向于选择环境优雅的餐厅和外观精致的菜品。
这对应的是已经被重塑的高端餐饮行业的商业语境——产品卖相、口感、对话私密性、环境、服务等都将被重点考量，局部的“产品主义”、盲目提高的服务强度均不能满足社会精英群体的需求。
观察到社会精英群体的特点后，巴奴得出了“服务不过度”的结论，即不能干扰消费者就餐，要以消费者为中心，让其感受到被尊重、被重视。在此基础上，巴奴还进一步对“产品主义”为中心的品牌理念进行了更高维的延展，即“样样都讲究”。
如上文所述，“样样都讲究”的对立面恰好是局部的“产品主义”，巴奴的“讲究”不仅局限于菜品或食材，而是覆盖到了吃法、服务、环境等方方面面，旨在围绕核心客群不断提升品牌吸引力：
为了让顾客吃火锅时吃得好吃、吃得漂亮，巴奴用近一年的时间才将“绣球菌”打磨为标准化菜品，这不仅能让客人享受到一流的口感，也对应着顾客“拍照发朋友圈”的社交需求；
巴奴的创新菜品均要求绝对的新鲜，这意味着高昂的开发成本和供应链管理成本，但社会精英群体追求的其实正是就餐体验的“稀缺性”；
在吃法上，巴奴给每种专门锅底都配上了专门的小料；为了创造更好的就餐环境，巴奴还耗资数千万、历时两年打造了“概念餐厅”，以此建立起了“颜值”竞争力。
简而言之，巴奴的“产品主义”贯穿在了消费者到店到离店的每一瞬间、每一环节，这是其“服务不过度、样样都讲究”的核心要义。巴奴突围的背后，是切实投入和商业判断的充分结合，前者是“苦功”，后者是“巧劲”，但为了使出这份“巧劲”，巴奴花的力气一点也没少。
在“民以食为天”的中国，人们的口腹之欲推动了万亿餐饮产业的发展，其中历史悠久、口味多元、文化内涵丰富的火锅又是餐饮市场规模最大的细分赛道，而火锅行业又是彻彻底底的红海。
数据显示，2020年，我国火锅消费额已经突破万亿。庞大的市场规模和良好的发展前景，吸引了一众投资者入局厮杀，火锅门店数量已接近40万家。
竞争无比激烈，但机会也暗藏其中。
目前，国内的火锅市场呈现极度分散的现状，大大小小的品牌分食着市场份额。行业头部品牌虽然声量大，但占领的市场份额其实不多——海底捞占了2.2%，呷哺呷哺占了0.8%，剩下的市场，大多分散在一些区域性品牌、特色火锅品牌和独立运营的小品牌手中。
也就是说，在火锅行业，找到合适的切入口，将区域品类和食材品类进行交叉将催生广阔的商业空间，机会并未因竞争而消失。具体到巴奴，其在找准核心客群的特点后找到了“高端品质火锅”的定位，而这是其花费苦功探索后的结果。
早在2009年进军郑州市场时，巴奴也曾效仿海底捞“服务至上”的理念——其在店里推出免费美甲、擦皮鞋、舞面……满足顾客的种种需求，但一味的模仿并未让巴奴复制海底捞的故事。
发力服务碰壁后，杜中兵从顾客处得知：巴奴真正的闪光点是毛肚和菌汤，而不是那些刻意的模仿。此后，巴奴才开始重新思索品牌的定位与发展方向。
一次偶然的机会，巴奴方面发现客人就餐后时常会留下一些茅台盖和红酒瓶子，围绕这部分高消费群体做生意的念头油然而生。在“服务不过度，样样都讲究”的引导下，巴奴得以冲出重围，最终“俘获”了一批批愿意为其品质和理念买单的核心客群。
总结巴奴的选择与成绩会发现，其成功突围是找准受众、不断打磨产品、全方位考量品牌优势、围绕目标群体精益求精的结果，而非一味的模仿或闭门造车。杜中兵对此曾有过高度总结：“战略的核心不是抢别人，而是守自己，大家各回各家，各找各妈，各归各位。”
而且，更重要的是，巴奴的这些努力，不仅仅将巴奴品牌打造成了一个“服务不过度，样样都讲究”、针对社会精英人群的毛肚火锅开创者，巴奴的这些开创性的思维和做法也是在带领着火锅行业进行“二次升级”。
为什么说是“二次升级”呢？
如果说海底捞的“服务主义”被火锅全行业所关注、吸收、模仿，并逐渐成为全行业的服务标准，是“第一次升级”的话，那么，巴奴提出的“服务不过度，样样都讲究”，从锅底、小料、吃法到菜品、环境的“讲究”，则是带领着火锅行业进行产品主义和品质主义的“二次升级”。
“二次升级”体现在许多方面，比如说，什么是更好的服务？不是什么都帮顾客去做，过度打扰，而是适度、适时、适量；什么是更好的食材？不是人云亦云，别人有什么我也有什么，而是深入原产地，精选好食材，开发特色产品，做出差异化，真正为消费者贡献好产品；什么是更好的火锅？一定是在菜品、食材、吃法、环境、锅底、冷链……方方面面都更讲究品质，讲究味道，讲究健康，讲究舒适。
拉动内循环，促进消费升级，是当下中国最大的商业主题和机会，没有一个行业可以拒绝创新、拒绝升级，火锅行业同样如此，而巴奴的种种创新，正是带领着行业做升级。
这或许是巴奴作为一个商业案例最值得关注的价值所在。
结语
吴晓波在年终秀里说，2020年，要致敬那些勇敢者，致敬勇于走出舒适区，坚持专业主义，尝试新工具的人和企业。
从初来乍到时的效仿，到专注于品牌优势及特点，最后成为了火锅行业领军企业，巴奴经历了众多磨难，也不断挑战常态。尽管杜中兵将餐饮形容为“很简单的行业”，“多出力、多用心，就能更好”，但巴奴的商业突破显然不是一日之功。
“用心”和“出力”需要敏锐的商业判断，更需要“数十年如一日”地坚持初心，在明晰品牌战略方向和落地执行方面，巴奴为行业树了个标杆。更重要的是，从行业红海、疫情压力中突出重围后，巴奴未来还将走得更远。