五级组织及其人力资源供给
作者：任艺（华恒智信高级顾问，高级人力资源专家）
来源：华恒智信（ID：chnihc）
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国家宏观经济层面的供给侧结构性改革是我国经济发展方式战略性、全局性的变革，其影响深入到方方面面， “三去一降一补”对于具体的经济承载体一一企业的经营效率和管理模式都提出了挑战，在产出相对提高、投入又有限的情况下，企业必须通过改善人力资源的供给，优化人力资源管理来激发组织活力，提升组织的效能与效率。因此，优化人力资源管理能力，提升人资供给效率和质量将是供给侧改革下企业必须面对的一个重要课题。那么，如何才能在供给侧改革的大背景下科学地优化企业的人力资源管理，实现有效、集约的人力资源供给呢?
首先，应准确自评企业的管理水平与成熟阶段，有利于针对性地制定适合企业阶段性特征的具体改进策略。
我们通过多年为企业提供专业人力资源管理咨询服务的经验，在大量企业的调研管理实践中，总结出企业在管理成熟度发展的不同阶段，所对应的管理特征（见下图）。结合企业发展的不同阶段，我们将企业从不成熟到成熟，分成了五个阶段等级，分别是待成长级、事务管理级、规范开发级、人力资本级和卓越组织级。
待成长级：在这个层级上的企业，人力资源处于不断剧烈的变动之中，企业的员工流动率非常大，尤其是核心员工难以留住，企业人力资源管理期待成长。在这一时期，企业往往没有建立制度，缺乏有效工作程序和标准，员工的工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感迷茫，工作是被动、零散地展开，忙于从事事务性工作，而且缺乏对工作的评价标准。企业听任管理者自行其是，而不是按照规章制度办事，企业文化带有明显的个人主义特色，没有形成企业自身的文化特征。员工对企业的认同度低。企业的招聘总成本、单位招聘成本、招聘完成比率、员工到位率等指标大大低于同行。
事务管理级（遵章守制与合法合规）：处于这个层级的企业，最基本的活动就是确保企业的各项管理工作能够合法合规地进行。在工作上，员工的工作通常是超负荷运转、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高，组织的工作集中在员工培训和有效沟通上。企业管理者对该单位的人力资源管理承担个人责任，管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任，而忽视了其他管理活动。这一层次的企业文化特征开始显现，但员工的认同度不高，不过一部分核心人才还算稳定。
规范开发级（量化工作与精细化管理）:这个层级的企业，制度基本完善,流程相对规范，有了一定的标准。企业开始识别经营活动所需要的关键知识、技能和流程能力,即在具备了一定的重复实践能力之后进一步开始工作的量化与实施精细化的管理。但是在部门间仍缺少一致性和协同性，没有建立起信息共享平台。因此，企业缺少实施人力资源标准化管理的契机。企业的工作重点开始放在人力资源规划、团队建设方面，按照企业和部门层面上对当前和未来需要协调人力资源，建立工作团队，培养团队沟通和协调能力，并试图建立授权的工作团队。组织绩效管理也成为重点，企业文化逐步发展，员工开始接受和认同企业文化。企业关键的核心人才趋向稳定。这一时期，企业人员的数量、素质和结构开始调整，人员的学历分布、人员技术等级分布、人员职称结构分布、人员技术等级分布等正逐步优化。
人力资本级（共享、协同、提升组织的效率与效能、指标表现行业领先）：处于这个层级的企业能够定量地管理它的能力和行为，也能够预测执行工作的能力。企业的制度、标准和流程化已经成为企业人员的自觉行为。企业能对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行量化管理，在此基础之上进一步提升组织的效率与效能。这一时期的工作重点是量化管理，将企业、部门和员工的绩效、行为量化，并提供基本的量化数据以确保企业组织的指标表现行业领先。企业内部分工明确，企业进行流程量化管理时建立了信息共享沟通机制。企业不仅仅使用短期的薪酬激励，而且开始尝试使用中长期激励，也开始关注员工个人的职业发展机会，对员工职业生涯提供咨询和帮助。企业的文化稳定发展，员工认同度高，核心人才稳定，最终确保企业组织的效率和效能可以得到提升。
卓越组织级（自动自发、持续改进、争创国际一流）：处于这个层级的企业通过建立定量反馈机制、效率与效能逐渐提升的基础之上，持续改善已经成为企业的长期目标。企业也具备足够的知识进行持续提高，整个企业都聚焦于流程的持续改进和提高。企业持续发生变革，企业的管理程度是企业内标准程序。企业开始建立个性化薪酬体系，对员工进行更好的激励。企业文化与员工价值观融合，核心人才也完全融入企业发展。这一时期考察的重点是人力资源流动率、人力资源离职率、员工自愿离职率和员工非自愿离职率等。这些指标均处于同行业最优水平。
从管理水平和发展成熟度来看，处于前两个初级级别（待成长级、事务管理级）的企业，在管理上都还存在明显不足，亟待提高。处于规范开发级以上的企业，才能真正算是进入到规范管理的水平线以上，同时，需要朝着人力资本级和卓越组织级努力提升与发展。
在不同的管理水平与成熟度发展等级下，企业对应的管理现象、组织特征、文化与核心价值观、核心人才情况等突出特征详见下表。企业可以结合这些人力资源管理的基本特点，来对标和评估自己企业所处的管理成熟阶段，并将下一个阶段作为未来企业发展目标的牵引。细化评估指标此处不再详细展开。
其次，通过科学的定岗定编定员、人才盘点等基础工作，促进人岗匹配，提高企业人才利用率，有效降低人力成本。
供给侧改革从政策上要求企业“降成本、调结构”。而现如今，人力成本已经成为企业成本支出项中非常庞大的一项。要降低人力成本，可以通过两个主要途径：一是降低原本不必要的成本浪费；二是通过提升劳动力的附加值来实现。
企业冗员，岗位设置重复，人浮于事等，都是企业人工成本浪费的常见管理问题。进行合理的岗位设置与定岗定编，摸底各岗位的工作饱和度，合并重复的岗位设置，减少饱和度严重不足的人员配置，进行科学的定岗定编可以帮助企业更加合理地设置岗位与编制，可以有效降低人工成本的同时，保证效率的最大化。但需要说明，这里说的定岗定编是从科学合理的设计出发，基于实际工作量和岗位任务情况来进行的，而不是搞一刀切或下岗潮。企业进行定岗定编后，一定要建立针对冗余人员科学可行的分流方案，合理利用，妥善安排，一定要避免劳动纠纷。
在我们的咨询过程中就遇到过一个这样的案例：某大型国有制造型企业，在国家宏观政策的促进帮助下，得以快速发展。公司任务目标每年成倍数递增，公司各部门、各事业部都提出大量招募人才的需求。最初公司业务发展快，人工成本在大量的效益增长的背景下，矛盾并不突出。但随着业务发展速度趋于平衡，各部门还在喊着要人，但公司却无从判断这些人是确实完成公司任务应该增加配置的，还是现有人数已经足够了。只是伴随着人数的快速增加，感觉好像已经出现明显冗员现象。公司董事长及高层逐渐意识到这个事情的严重性，担心继续下去，公司人工成本将失控。在这样的背景下，公司高层最后请我们去做了定岗定编的项目，其目的就是想做好对各项基本工作任务量与应配置人数的摸底。最后项目组通过近1年扎实而努力的工作，对不合理的岗位设置进行了调整，对流程进行了优化，对整个公司几万人进行了工作摸底，以公司目前的任务量来看，核定出有近20%的人员存在冗员现象。之所以如此，主要有几个原因：一是有些岗位职责设置重复，这可能跟管理不同阶段目标的提出及领导的随意性安排任务有关系，导致一个工作不同的人在重复开展，完全可以进行合并。二是有些流程不够合理，内耗多，效率低，可以通过重新责任划分和优化流程来节省出一部分工作量。三是确实有一些新人，只有相当于熟练胜任岗位人员30%-50%的有效工作量，仍需要一定的培养周期。当然，最严重的问题还是企业缺乏量化的数据作为管控基础，领导对员工工作量情况确实不能摸底，所以“混日子”、工作量严重不足的现象比比皆是，而每次谈话的时候，员工会跟领导摆出各种特殊情况来应付。
除有特殊历史遗留问题之外的人员及需要成长周期的人员外，剩下的多出来的人员编制是各部门必须进行业务调整，通过新增任务进行消化的。公司在新的一年有任务目标增加或新业务模块开展的时候，各部门明显不再像之前那样肆无忌惮地要人了。通过科学合理的定岗定编定员，还是起到了有效降低人工成本的作用。
另外，企业可以通过人才盘点和培训体系建设，来提升劳动力的附加值。人才盘点就是企业通过测评与考核，对现有人员的整体情况进行评估，评估公司目前的人员整体处在怎样的能力水平，距离企业发展所需的要求还有哪些方面的差距等。在掌握了这些信息之后，企业可以有针对性地设计培养方案，建立人才培养及培训体系，从而提升现有人才水平，增加劳动力附加值。考虑到评估与培养成本，一般企业会选择对中层以上的干部与核心人才进行盘点。
总的来讲，定岗定编是要合理化企业的岗位设置与编制数量，通过这个降低人工成本。人才盘点就是要准确了解人才的能力水平，结合能力水平情况针对性地培训培养，增加劳动力的抽口值。两者相辅相成，实现盘活企业的人力资源的目的与作用，最终实现企业中人力资源的充分利用，使人力成本降到最低。
最后，供给侧改革最终还是要落实到对优秀人才供给的改革上，因此，企业要顺应发展趋势，调整人才结构，打造创新型、高素质、复合型的人才队伍。
华为任正非说： “供给侧改革对企业最本质的要求就是提高品质。”而不论是提高产品品质还是服务品质，其背后一定是落实到对制造产品或提供服务的人才整体素质水平的提升。也就是说，供给侧改革最终还是要落实在对高素质、高效能人才供给的改革上。具体来说：
第一，要推动和促进的就是企业家与核心管理层的领导力与视野观念的变革，这同样也是人才供给改革中挑战最大的。企业家和核心管理层是一个企业的灵魂，也是这个企业最核心的、最重要的人力资本。他们的观念转型与领导力提升，是影响一个企业顶层设计与核心竞争能力的关键。
第二，在人才供给方面的工作，人力资源部门面临着观念和行为的转变。人力资源部门的人才招聘工作不再是简单地根据各部门用人需求组织面试和实施招聘活动，而是要定位于为企业提供所需优秀人所开展的一系列管理活动。例如，现在我们在给一家快速发展的企业做招聘体系项目，相比较传统此类项目对招聘渠道建立与拓展、招聘流程梳理与流程固化、招聘题库和测评工具引入等之外，还要帮助企业构建人才库体系，对各类优秀人才进行分层分级管理，真正盘活企业的人力资源。
其实，近些年来，越来越多的企业有这类人才库或人才体系项目建设的需求，并请我们帮忙搭建。人才库会根据各类人才进行分级管理，不同层级的人才对应不同的含义，且HR后续日常例行工作中的处理方式也随之不同。人才库中的人才有很多类别，并不是只有在企业中工作的人员才进入人才库系统。
比如，一个员工从作为应聘者后选对象的那一刻起，就会进入企业人才库的一个初级等级，是否通过面试测评，在哪个环节存在问题导致最后没有合作，以及特别突出的地方都会记录在人才库之中。员工顺利通过测评进入到公司成为一名正式员工后，对于该员工就要建立起一个一直跟随着他，直到他离开这家公司的“人才档案”。档案中该员工各阶段的绩效表现、培训教育经历、奖惩经历等都会如实记录。这个系统的建立非常有利于那些希望系统化管理人才的企业，或者是人数较多的企业，对于各类所需人才的及时发现能够起到很好的作用。通过人才库中设置条件，就能把全集团内符合条件的人才都筛选出来，再在这个基础上进行选择，就快捷有效得多。通过这个系统的建立，可以极大地帮助企业实现内部人才的整合，促进多元化企业人才的跨板块流动，以及帮助那些人数较多企业，克服人才缺乏被发现的机制而导致总被埋没的现象。即使该员工某一天离职了，也仍然会保留在企业的人才库之中，只是级别进行了变更。此外，列于企业合作过的专业第三方、供应商，参加各类交流会议遇到的各行各界优秀人才等，都会建立推荐机制补充到公司的人才库之中，若将来企业有新的人才需求不是现有人员能满足的时候，不是直接去找猎头，而是先从这些曾经有过交流和了解，有过日常工作状态了解的人群中（如当时合作条件不具备的人员、已离职人员或其他接触过的优秀第三方人员等）进行优先选择。
总之，要打通人才供给的上下游，构建人才供给链，整合公司内外部、各渠道、各行业的优秀人才，能够为组织发展提供源源不断的所需高素质人才。
第三，根据企业战略发展需要，打造企业核心专业或创新技术人才梯队。随着供给侧改革的推进，企业对创新型、复合型、专业技术型等高素质人才的需要越来越迫切。因此，企业要结合战略发展的需要，构建不同序列的职业发展通道，以及配套的任职资格体系、培训体系与晋升体系，明确对各类人才的培养与牵引方向，继建立优秀人才发现机制之后，建立科学合理的人才培养机制，助力企业长远发展。
结语
在国家宏观的供给侧改革的背景下，企业如何管理和运用好人力资源，使每个人发挥最大效用，是帮助企业实现绩效提升，推动企业发展的关键。首先，我们建议企业可以准确自评企业的管理水平与成熟阶段，并针对性地制定适合企业阶段性特征的具体改进策略。其次，可以通过合理的定岗定编、人才盘点等工作，提高企业人才的利用率，有效降低人力成本。然而，最终还是要落实在提高供给质量，对优秀人才供给的改革上，顺应发展趋势，调整人才结构，盘活企业人力资源，打造创新型、高素质、复合型的人才队伍。
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