营销会议上的那些事（7）：原则

【导读】

几年前，参加了公司营销中心整整四天三晚的会议，内部称为营销沙龙，来自各地办事处销售一线及后台支持部门共一百多人参加了这次会议。

会议采取的方式是给予各办事处和部门骨干人员每个人20分钟时间逐个上台进行主题阐述，每天穿插两个主题的自由讨论时间，会议的主要目的是集思广益，为后续营销政策的制定提供参考，同时也给员工展示的机会，从中发现和识别人才。

笔者基本参与旁听了全程，收获很多，具体学到的知识不谈，就零星对整个会议沙龙举办过程中的一些引发我注意和思考的记录如下，这是一个系列文章，共7篇，这是第7篇。

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沙龙会议中有一位来自销售后台支持部门的同事，演讲题目是我们需要怎样的销售团队， 提到目前存在的问题时，指出虽然公司在大力倡导一切为了销售，一切服务于销售，但实际情况是很多时候是一切在管理销售。

话即说完，引起台下人员的一片掌声。来分析下原因，她这话的意思便是在说后台支持部门及职能部门，很多时候没有做好服务于销售的工作，而是在做管理销售的工作，有时候不是支持而是限制。这个话又同时支持了公司董事长前不久提出的关于“少管理多经营”的思想。

实际工作中，公司几大职能部门如财务、人力资源、法务监控等，确实给他们的第一感觉是扮演了管理监控的角色，比如用人的规范，报销的流程及对票据的要求，单据的完整等，再加上有时候职能部门没有及时处理，耽搁了时间，更是容易引起一线的不满。而一线的兄弟们目标也很明确，那就是明明白白的业绩指标，当后台管理有妨碍这个目标的时候，矛盾就由此产生。

会场上听到这里，再看见大家如此鼓掌回应，我不禁在想，在公司现在提出全员营销、实行放权管理之后，作为我们职能部门该做些什么？不该做什么？又如何才能实现角色转换？

我就以人力资源职能来发表我的一点看法吧。

作为职能部门，相对业务单位如销售生产研发，我一直认其有两大任务：服务和管控。服务即在专业分工下的专业职能服务，用专业服务提升业务效率，管控即规范运作，防范风险，注重长期发展。管控的目的其实是提升其运营效率，防止短期效应，最终目的还是为了服务，因此，专业化的服务是职能部门最终追求的工作。

当然，不能简单的把这里的服务理解为第三产业中的服务，客户是上帝，客户永远是对的，专业的服务必须能勇敢地指出客户的不足，这才是真正一切为了客户。

为什么业务部门会有那么多的抱怨？个人认为有两个原因，一方面职能部门的专业素质没有达到要求，好心办错事，效率低下，一个报告上来一两个星期才反馈，沟通欠缺等等都是具体表现；另一方面是职能部门容易犯本位主义错误，权利欲强，难以真正实现公司所提倡的“放权”，容易感到放权后的失落，因此情不自禁重新拾起权力，于是就容易做一些拖后腿的工作。

但我一直认为，这些原因都不能否认职能部门作为服务和管控的两大任务的存在，职能部门意识需要转变，专业水平需要提升，而不是放弃管控。营销中心的老总在会上也提到，在公司管理原则的前提下，后台部门一切为了前线，但令人失望的是，后台部门很多时候难以做到。对于这个“原则”，前线和后台因为理解不一样，后台认为是原则，前线认为是刁难，所以产生矛盾。

解决的办法当然是职能部门要做一些工作，除了要转变观念，破除本位思想，不断增强自身的专业能力，提升服务水平外，关键还是加强沟通。一线遇到问题，问题一旦产生，总要来解决这个问题，不管是什么原因造成的，职能部门有责任去主动沟通解决，即使无法解决，也有一个明确的回复和解释，让一线人员理解，而不是仅仅甩下一句话：这是原则问题。

当然，职能部门的管控职能对于企业长期发展更为关键，所以，有时候还是要迫于压力站好岗，把好关，即使背上“没有做好服务工作”的骂名，只要内心无愧，也就坦然了。

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