一个人和一个行业！
他，打造了一家让人尊敬的企业，更进化了一个行业的生态和规则！
他是左晖！
昨天
他走了
很突然
很悲痛！
惋惜的同时，此刻，更想以一种回归初心的心态，总结贝壳（链家）过去一路成长、做大做强途中一些左晖的关键思考和判断。记录左晖对行业、对企业、对经营、对平台、对人才、对管理、对文化、对组织等诸多更本质、更价值的见解。
左晖走了，他的精神、理念，还将影响贝壳，影响和润泽我们至今这个依旧备受争议的地产经纪行业！
1，行业恶性竞争时，贝壳始终强调对消费者好、对同行好，强调合作大于竞争！
2，你卖了什么房子不重要，你不卖什么房子才是最重要的。
3，服务者自身，如果得不到尊重的话，他也很难去尊重消费者！
4，未来不是服务者崛起，而是更强调服务者价值崛起！
5，低频的生意一旦赚了钱，一定是在某些基础设施上做了很重的投放和沉淀。理论上来说，这些基础设施有可能被重复使用！
6，选择生意核心看三点：1.市场是不是足够大；2.是不是足够复杂；3.是不是C端。
7，贝壳做的是价值观的生意。（价值让企业得以生存，价值观让企业走得更远！）
8，相信价值观的力量、相信相信的力量。很多事，你深信了，往往就能“遇见”！
9，2021年3周岁时，贝壳开展价值观研讨会，我只关心几件事：
（1）大家是讨论做得好的时间多？还是做得不好的时间多？
（2）是讨论自身利益得失的时间多？还是讨论为客户创造价值的时间多
（3）是讨论“该不该做”的时间多？还是讨论“怎么做到”的时间多？
10，这个城市乃至这个行业，有链家和没有链家到底有什么不同？这就是我们的的核心价值观。
11，你致力于追求事情的本质，你就一定会不断的自我迭代。
如同埃隆·马斯克说的第一性原理。即人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。
12，贝壳的进化始终坚持两条主线：其一，是否促进行业效率提升？其二、是否提升消费者体验？
13，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。
14，让别人长大，才能让自己长大。
15，平台发展无非要在三件事情—规模、效率、品质上面有一个平衡，最重要的是要有一个正循环产生。对贝壳而言，当我们提出要规模的同时，效率和品质绝不能坍塌下滑。
16，一开始加入贝壳的无非是两拨人，一拨是我们的粉丝，一拨是快干不下去的人，把我们当ICU看。
17，平台的价值在于交互、在于价值、在于信任、在于撮合！
18，链家要拼命往前跑，贝壳水平要追上链家。
19，贝壳成长1年中，对自己激励最大的是发现越来越多行业服务者，他们精神“面貌”开始不一样，他们的“眼神”不一样了。
20，贝壳今天做的事，很多都是为了5年之后!
21，战略上要做“难且正确的事”
22，与其预言一个时代，不如创造一个时代
23，一个优秀的人或企业都擅长学习先进，真正最强的团队往往都能做到3件事情：承认先进、学习先进和赶超先进。
尤其是第一件事是放下傲慢，承认别人先进，这一点做不到的话，后面两件事根本就不会发生。
24，我们不会随便做一件事情
25，风口上的事情，我们不去凑热闹
26，做一个大而美的企业非常难。
27，只说做过的事情，不说将要做的事情。对外说多了想做的事，会有一种错觉，好像已经做了，做成了。
28，我们不太会做什么事情对冲周期，但是我们会做一些事情去冲长期主义带来的风险。所谓做好准备核心，在于钱要足够厚。
29，真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。
30，自己打败自己，微信“革命”QQ，贝壳“革命”链家！
31，线上门槛比较高，从0到1比较难，从1到N其实没有那么难！
32，服务标准很重要，不能因为人的心情不同服务不同，不能因人的能力高低而表现出服务品质高低。
33，链家历史特点：1.从线下往线上走；2.从慢往快走；3.从重往轻走；4.从低频往高频走。
34，左晖举了一个48小时反悔的人性化机制建设，即客户交了定金买了房子之后，到底能不能反悔？是不是贝壳可以设计48小时反悔机制！
35，一将难求，阿仓我挖了10年。
36，CEO挑选后，我们会尽快磨合。我自己觉得，我核心要做的事情就是让他尽快知道这个是他的事业。
37，挑CEO的三个标准：
第一，要足够聪明，抽象能力要足够强，这在服务业非常重要；
第二，这个人要坚韧；
第三，这个人要有格局，能超出自己所处位置看问题。比如我作为公司，我能站到行业的角度；我是一个行业，我能站在国家的角度；我是一个国家，我能站在全球的角度。
38，我会很信任这些同事，当然，首先你要值得被我信任。当你过了我这关，我觉得是不太容易的，那我会非常信任你，不管大事小事，不管是高阶还是低阶的事，都会交给你来做
39， 看人核心是两大标准，一是看人品，一是看自我迭代能力。你把事情简单了，就容易了。
比如人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。而背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。
40，历史上我们做了很多并购，我觉得还是比较成功的。有一个根本的原因在于，我们还是给每个人足够大的空间。
41，并购最大的规模是德佑，相当于链家10%-15%的体量。并购前，大家都认识10年左右的时间，不断接触，很熟悉了。
42，今天基本上我也不再管公司的管理了，我们的状况是，谁做这个事，谁最终来负责。
43，我一直觉得这是一个非常好的状态，就是当大家不听我的时候，我才敢去提。如果我提什么大家都听，我就不太敢提了。
44，相信是链家的经营哲学。链家的核心不是管控，而是经纪人得到了激励。
45，我不是一个非常较劲的人。怎么理解呢？就是我很长时间，包括今天也是一样，没有什么公司老板的感觉。有的时候我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉，我好像没有。
在组织面前，我好像永远是一个客体，或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它！
47，要让人在公司里“比较客观”。
尽量给每个人足够大的空间。其实，我这个人没那么较劲儿，不是什么事情非得要怎么样。所以，我也比较享受这样一种状态，即会让人在公司里比较客观，或者说能比较快速地进入客观的状态。
地产总裁参考
聚焦中国地产30强之变
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