彼得斯是麦肯锡公司的咨询顾问，麦肯锡派彼得斯去把企业最佳实践找出来，不管他在地球的任何地方，从而试图揭示战略，结构和管理有效性之间的关系。彼得斯花了八周收集和整理信息，1977年春，他离开了旧金山，开始周游世界。
在欧洲，他看到了许多完全不同于美国企业的管理和组织方式，比如沃尔沃汽车厂，车间里的技术人员负责控制作业进度，挪威油轮正在尝试工作小组自治的概念等等。最有意义的事情发生在英国冰川金属公司，这家公司成立了有工人代表参加的工作委员会，工人代表有和管理者一样的权威，事实上，没有经过工工作委员会全体代表的一致同意，公司的政策不得改变，委员会的所有成员都享有一票否决权。同时，他们还取消了打卡制度。对一线员工的尊重使一线员工可以更充分的参与到工作中来，管理开始迸发出不一样的力量。这一时期，英国杰出思想家雷格.瑞文斯（1907年出生）提出一套更加独特的理论，在任职英国国家煤炭局教育和培训主任期间，他说：“医生注意听取护士的意见，病人会恢复的更快，采矿工程师多留心矿工而不是机器，矿坑的工作效率也会更高。跟田径及核能研究一样，管理人员学到大部分知识的地方不是在书中，不是在研讨班中，而与业务人员的现场交流中。”瑞文斯认为：员工团队成功的终级力量不在于团队里单个成员的才华，而在于集体能力的相互交流。他在井下花了两年的时间考察，更进一步坚定了他的想法：问题暴露出来，并在“患难与共”的小组中分享讨论，这就是学习的源头。结果是，采用这种方法的矿坑组，生产效率提升了30%。在全新思想的冲击下，1982年，彼得斯出版了《追求卓越》一书，《追求卓越》开启了商业管理书籍的第一次革命。这本书在日本企业高歌猛进、美国公司节节败退，美国商界乃至管理书界一片哀鸣的时刻破冰而出，大力宣扬美国企业的卓越之道，重拾了他们的信心。难怪彼得斯在20年后的今天评价《追求卓越》的意义时，说它在当时传播了“精神和灵魂”，一种商业卓越的“精神和灵魂”。美国公司今日的强大，虽然不能100%归功于这种“精神和灵魂”，但也是大受其益。
在竞争激烈的市场经济中，恐怕没有一个企业不希望自己的公司是卓越的。在企业的发展史中，有很多企业曾经取得了卓越，善于观察者往往关注着这些卓越企业的特质，通过他们锐利的目光和深邃的思想看出卓越企业不同于其他企业的地方。
彼得斯就是这样一个观察者。他和沃特曼通过对BM、德州仪器、惠普、强生、3M、DEC、P&G、麦当劳、达纳、艾默生电气等43家美国最成功企业的观察，提出了卓越公司的八大特质：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚守本业、精兵简政、宽严并济。
内容上的革命还体现在研究方法上，一反教条的理性思维和计划至上的传统，彼得斯深信实实在在发生在企业当中的管理实践，其价值百倍于经过复杂推理和计划而产生的“管理理论”。于是他偕同合作伙伴严格筛选了43家典型的样本公司，对它们进行深入的实证研究，从中总结出具有共同规律性的最佳管理实践。《追求卓越》一出版即告售謦，可以说是这种“来自企业、用之企业”的研究使然—君不见，柯林斯也采用了同样的方法成就了《基业长青》，成就了自己。汤姆·彼得斯的著述颇丰，商业管理著作有数十部之多，几乎每一部著作都成为全球百大商学院的教科书。与罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》，轰动一时，被称为“美国工商管理圣经”，全球总销售量超过1亿本，在富布斯杂志评选出的20本最具影响力的商业图书中排名第一，在美国《纽约时报》商业类畅销书排行榜连续蝉联26年的第一名。另外，他的代表著作有《追求卓越的激情》、《解放型管理》、《乱中求胜》、《管理的革命》等，一次又一次掀起了全球性企业革新的热潮。《商业周刊》则这样评价这位管理奇才：“无论你对汤姆·彼得斯的言论喜欢还是嫌恶，他都称得上继彼得.德鲁克之后最优秀和最具有影响力的管理学天才。”
