《中餐厅》：管理的失控
这样的画面首先是从探讨工作流程和分工开始，虽然在事实上做了分工，店长也在听取每个人的意见，但当真正工作开始之后，我们在事实上看到的是一言堂，对专业意见的视而不见，对员工更多是一种控制和挟持，以致于员工最好不要思考，不要主动甚至不要有主见，只是被动的听从店长的命令就行了，结果是整个团队的生产力感觉总是没有发挥出来，在一种压抑的氛围中，另每个人喘不过气来。
当然，如果只是把它当一个综艺节目来看，这样也是一种娱乐，不必过于较真，不过今天我还是打算从管理的角度来聊一会，如果听起来有些矫情，也只当是自己是自做多情了。
工作是一种流程，任何流程都需要控制。因此，为使工作有生产力，必须在工作流程中建立适当的控制。更进一步而言，生产流程需要在以下各方面优先控制：方向、品质、产量、标准、经济，资源使用效率。
每一种工作流程有其本身所需之控制，因此并没有所谓“标准”的控制；但是，所有控制制度都必须满足相同的基本需求，遵从相同的整体规范。在这段文字中，我们能感受到德鲁克先生表达出了流程“控制”与人员“失控”的思考，这与凯文.凯利的失控理论不谋而合。
第一、控制工作流程代表控制工作，而非控制工作者。
在《中餐厅》中有几个工作分别是：后厨（大厨和帮厨）、传菜、大堂经理、收银，每个人都是流程中的一部分，各自有各自的工作职能，店长对整个店面的运营负责任，大家当然可以互相帮助，但首先必须定义好每个人的工作，是以本职工作为基础，让流程可以动起来，为整个店面和顾客负责。而在实际的运营过程中，我们看到的是一切都由店长的专断完成，流程被迅速打乱，每个人的自主性也都被切断了。
控制是工作者的工具，不是工作者的统治者；控制绝对不能变成工作的绊脚石，换言之，对于流程需要控制，对于工作者则需要“失控”。我们可以讲出太多有太多控制阻碍工作的例子，比如在零售业与医院，控制本身不再是一种工具，反而变成了一种目的，已侵犯并严重伤害工作本身。
我们应该永远记住，控制要符合经济原则，不是道德原则，目的是要使流程运作顺畅、适当并遵循高标准。首先要问的是：能否花最少的力气维持工作流程？花一块钱来保护九毛钱并不是控制，而是浪费，所以，你应该问：“维持流程所需要的最低程度控制为何？”
用两个案例来说明，一则来自二十世纪五十年代，英国的玛莎百货发展出一套制度。据说已故总裁马克斯爵士（Lord Marks）在访查其中一家百货店时，被大量的文书工作吓了一跳他立即下令停止所有文书工作，改以经常性的小型抽样方式控管。这个新措施大大提高了百货店中销售员的业务能力及浪费在阻碍他们的控管工作上。
另外一则是在20世纪70年代，被后人尊称为新经营之神的铃木敏文将7-eleven从美国引入日本。在流程上加强控制是日本人特别擅长的，但与此同时他也意识到，这种小型便利店盈利能力的关键点在库存周转快速上。为此，铃木把这项业务中最重要的决策—订货，交给公司的20万员工手上，成了事实上的“失控”。虽然这些员工大多是兼职售货员，但铃木认为，他们更了解消费者，掌握大量信息，因而选出的货品更畅销，同时，为了帮助每个销售员做出有效的决策，总部的职能演化为下面几项：
A、为了帮助货货员做出决策，他向各个店铺发每日的销售报告，不定期发天气预报。报告详细列出前一天的，去年的同一天，天气最相似的一天的销售数据，以及其他的店面的销售情况。
B、每天送货三次，以便销售员能根据需求订货。
C、在销售与供应商之间建立联系，以便了解当地的客户需求。
结果是，7-eleven雄居日本最赚钱零售商宝座长达30年，这个源于美国的品牌被发展成为日本
最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25％(2009年数据)，富可敌国。至2012年12月31日，7-11在全球已拥有49494家门店。
第二，了解控制的基本特性。
在《中餐厅》运营过程中出现一系列的救火事件，比如客人等待时间过长，收银和客人的实际消费无法同步，就餐人数超过实际接待量，这些问题的出现都超出了大家的预估，这是需要分析的，究竟是什么原因导致的还是想当然的把这样的原因归结于外部，没有对原因深入的分析并找到真实的原因，就没有办法找到真正解决方案的，至少在第二集中，我们看到的解决方案还是店长的一言堂式的控制，也就是把自己认识到的原因当做是真实的原因。
诊断错误，如何进行有效的治疗呢？
控制需要预先设定，先决定期望的绩效水平以及可以容许的变异程度；基本上必须采取“例外”原则：只有明显偏离标准规范者才需要控制，只要流程的运作在预设标准内，就代表在控制之中，无须采取任何行动，这样员工才能获得释放生产力的空间。
任何流程的目的都是试图从混沌中建立秩序，以使绝大多数的现象、行动、问题、状况不再需要另订个别与特定的决策。控管制度是一种工具，使平均水平能力者能够执行原本需要高超技能才能执行的工作，因此一个控管制度若违反这个原则，并试图处理例外状况，将会打击整个工作流程，使我们因为3%的懵懂无知而牺牲掉97%的已知。我们永远无法完全预防例外状况的发生，但可以从工作流程中除去它们，然后把它们当成例外状况，分开处理。若试图让控管制度自行处理例外状况，将会误导及损坏工作流程与控管制度。
第三，控制必须是来自已完成工作的回馈咨询。
在《中餐厅》的运营过程中，店长忙里忙外，关注到了几乎所有的环节，累的嗓子都哑了，其实是很辛苦的，但是有效性究竟如何是另外一件事，身为店长是否需要关注到一个店面经营的所有环节呢？
工作如果总是需要不断检测，就不是控制了。这一点有很重要的含义：检测并不是控制，产品与服务当然需要检测——特别是最后的检测，但若把检测当成控制，很快就会变得过度麻烦累赘、过于昂贵，并拉长流程本身。最重要的是，检测并非真正的控制，即使是百分之一百的检测——即每个产品都经过测试与分析——也不是真正的控管。最终结果仍然是品质不佳、过度瑕疵、功能障碍。
换句话说，检测只是控管制度中的一项控制，并非控管制度本身，而且，检测若要有成效，同样必须符合控制的特性——亦即符合经济的原则。
不论在什么时间点，控制都令人不悦，但是，当控制行动太迟而无法阻止伤害时，更令人伤神。对于《中餐厅》的经营者们，需要认真思考下面几个问题：工作流程中有哪些部分需要持续的控制？哪些部分只需要在特定阶段采取控制？哪些部分需要预防性的控制或至少在早期阶段实施控制？在哪些部分控制基本上是矫正的工具？这些都是大多数组织在设计控管制度时极少思考到的问题，但唯有思考这些问题，才能设计出真正符合工作流程需要的控管制度。
或许我们不需要对一个综艺节目提出如此高的要求，更何况这才第二集，后在还有很多改进的空间，但我们可以运用这样的思考方式来看待自己的工作，也许结论就完全不一样了，毕竟真实的职场并不是一幕戏剧。