《德鲁克52周教练指南》第182天：“专门市场”战略

窗外风雪再大

也有我陪伴着你

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原文

采用“生态利基”战略的企业可能默默无闻，但它们在享有实际利润的同时，也避免了竞争。最成功的“生态利基”战略就是尽量让自己不起眼，但牢牢占据某个程序中的某一关键环节，或能够很好地满足某一细分市场的需求。（彼得.德鲁克《创新与企业家精神》第18章 生态利基）

解读

“专门市场”战略是指获得并保持某个市场，从而创造独特的价值占领市场。采用专门市场战略需要有一些前提条件：1）要对新趋势、新市场进行系统分析；2）需要做出一种特殊的创新贡献；3）需要不断改进产品，特别是服务，这样才能保持已经获得的领导地位。同样，该战略的最大威胁也在于专门市场变成了大众市场，也就是它的成功，变得大家都知道了，竞争就会非常激烈。原本的专门市场可能就不复存在了。

德鲁克举了几个例子来说明专门市场战略的要点。

有两个中等规模的公司，一个在北英格兰，另一个在丹麦，制作西点和饼干供应自动烘烤炉，占领了绝大部分市场。这两家公司并没有什么特别的或与众不同的技术，世界上有许多公司可以生产出与这两家公司一样好的烘烤炉。但是，这两家公司了解市场，它们知道每一个著名的面包师，而且每一个著名的面包师也都知道它们。而且，这个市场并不大，在这两家公司已经令客户满意的情况下，就不足以吸引竞争者进入。

几十年来，两家最早的旅行机构，欧洲的托马斯-库克和美国的美国运通实际上垄断了旅行支票业务。旅行支票业务在第二次世界大战之前一直死气沉沉，之后，出现大规模旅游热以后才开始红火。这个业务的利润很高，因为发行旅游支票的公司可运用资金，获取购买者兑换支票之前这段时间的利息，因为有时支票购买几个月以后，购买者才兑现。但是这个市场也不够大，不足以吸引其他竞争者。而且，旅游支票要求全球都设立机构，库克和美国运通必须这样做，以方便其旅游客户兑换，当时并没有人觉得有必要向它们学习。现在旅行支票已成为一种商品，竞争非常激烈，因为旅游市场已经非常巨大。

从这两个例子可以看出市场研究的重要性。旅行支票并不是大“发明”。从本质上说，它最多只不过是一个信用证，而且已经有几百年的历史。旅行支票所蕴涵的唯一的新东西就是在兑换方面所提供的方便——首先是对库克和美国运通的顾客，然后向普通公众。在库克或美国运通没有办事处或分社的地方，人们都可以兑换。对于不想携带大量现金四处游玩以及无法在正规银行获得信用证的旅游者来说这非常有吸引力。

同样，烤炉也没有什么特别之处，今天安装的烤炉也没有什么高科技。两家领先的烤炉公司所做的就是认识到了烤饼、烤点心的工作已从家里转移到了工厂。于是它们研究了商业面包师的需要，以便帮助面包师生产出客户、杂货店和超市能够卖出去、家庭主妇愿意买的产品。这两家烤炉公司的成功不是基于技术和设计的，而是基于市场研究。

思考

如果要把社会看作一个生态的话，我们的组织属于哪一个细分生态领域？

在事实上应如何定位我们在这个生态领域中的位置？

“专门市场”战略是否适合我们？原因是什么？

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