《管理：责任篇》第三十三讲：德鲁克定律
前文谈到的这个道理也适用于企业内的服务。凡有真正好绩效的，都是专一的幕僚，他们努力去做一件事，而且只做一件事。企图“研究所有基础科学”的高度多元化研究实验机构，几乎拿不出什么研究成果；不论是研究药物或冶金术，有研究成果者，大多来自专门从事单一领域研究的实验机构。
有时，工程师会开墨菲定律(Murphy’s Law)的玩笑：“如果任何事情可能出错，它一定会出错。”但高复杂性还适用第二条定律，我们姑且称之为“德鲁克定律”(Drucker’s Law)吧：“如果一件事出了错，其他所有事也都会出错，而且会同时出错。”如果你知道自己的事业，了解它、也常接触它，就算任何地方出了毛病，都还有挽救的机会。采取多元化经营及高复杂性的事业却意味着，你既无法知道自己的事业，也无法了解它，更无法常接触它，更不用说去治疗它了。
事业复杂性超过某个程度，就达到无法管理的地步。高阶经营层必须完全依赖抽象的东西，例如正式报告、图表及量化数据等，而无法凭他们对事业本身、现实状况、组织成员，以及对它所处的环境、顾客，和对其凭借技术的观察、认识及了解进行有效的管理。换言之，这个事业的复杂性已发展到无法管理的地步了。唯有高阶经营层能够运用得到的衡量数据与资料(亦即抽象的图表、资料及报告)，与具体实际情况比较，这事业才算是一个可以管理的组织。
资讯系统当然可以设计得尽善尽美，内容无所不包，而且可以透过“真实时间”(real time)的方式作业。尽管如此，它也只能回答高阶经营层已经问过的问题，只能报告已经对企业产生冲击的事情(过往的事)。人们只能编纂整理往事；所有报告都是编纂整理过去的事。
凡是事关重大的新发展，总是超乎任何报告系统范围之外。等到它们出现在图表上时，已经迟了一步——也许已经太迟了。除非人们能够了解真正相关的事情，以及有能力洞悉事情的真相，未陷入一厢情愿想法的陷阱，否则只看得到单一的事件。也就是说，人们通常在某个问题已变成“大麻烦”时，才意识到它是一个问题；在某个机会已溜走时，才晓得它是一个机会。
这方面的例子很多，大多数的高复杂性企业都会遇到这样的挑战。比如美国的利顿工业公司(Litton Industries)，是第二次世界大战后所有集团企业的先驱。该公司是由一批非常能干、拥有从事许多产业经验的人士所建立；这批领导者曾创设休斯飞机公司(Hughes Aircraft)，并取得国防电子工业的领导地位。利顿是第一家集团企业，首倡控制管理的概念，即利用报告、数据和有组织的资讯管理大型企业。但是，利顿工业也是首先拿砖头砸自己脚的集团企业，证明了高复杂性与多元化经营的脆弱。等到利顿的高阶经营层发现办公设备事业有大麻烦时，已经太迟了。
