问题解决力系列：问题背后的小气候与大环境

问题，即现状与期望目标的差距。

有没有问题？与期望目标的基准有关，基准太低的管理者，满眼里都没有问题；问题大与小？与管理者的认知与担当有关，反正不是花自己的钱的心态在很多管理者中存在。

快速高效的解决问题，并有效遏制再发，避免频繁救火；继而真正的举一反三，起到预防，不是一件容易的事。找到问题的根因，讲讲容易；日常找到深层次的原因都颇为不易，做到位更是考验管理者的决心与信念。

推荐T&D 问题解决力产品BU在协助客户快速高效解决问题的一些管理思路与实践，以其助力更多管理者更加卓有成效。

撰 文 |  白华永 T&D 首席质量变革顾问

文 审 |  T&D 变革改进合伙人委员会

连问题的本质都搞不清楚

管理者仅仅是装起来很努力而以

每一个问题的发生，都有其产生的背景与环境。从过程方法的角度上看，要么是输入的生产要素有问题，要么是过程不受控，要么是输出的判定不准确，或者标准出了问题。

在不少质量周例会上，经常发生的场景：

这个xx 问题，是技术问题，行业通病，很难解决，接下来就是一顿扯；问题没有准确定义，问题没有分析，讨论没有数据，讨论完全是各说各话，空对空，毫无解决问题的质量可言

问题的本质，都搞不清楚，其实就是瞎折腾。解决问题的第一步，首先是清晰准确的定义问题。很多公司的问题分析，定义都出了问题，往往一开始就错了，剩下的就是在错误的方向下越走越远，事与愿违。

其实，要真正的解决问题，要回到现场，所谓日系企业要真倡导的“三现”，真实的还原问题产生的环境与场景，至少输入的5M1E 当时的管控如何？过程是否有差错与变异？判定的标准与执行判定的人是否准确可靠？

要知道，很多常见的产品问题，都是”多因一果“，或者是”多因多果“，或者”因果并不直接关联“，坐在宽敞明亮的办公室里面，就PPT展开讨论，无疑于”盲人摸象“，容易让管理者夸夸其谈，产生想当然的官僚作风。

离开现场，离开问题产生的环境与场景，管理者就没法真正倾听制程的声音(Voices of Processes)，离问题的解决还很远。切忌”讲了“不等于”做了“，”做了“不等于“做到”了。

问题即机会

改善的机制与土壤是关键

正确的问题观是有效解决问题的前提。

所谓问题纠正，改善与改进的土壤，是指在一家企业内部对于敢不敢暴露问题，愿不愿正视问题，是否旗帜鲜明的鼓励坦率沟通问题，对别人提出问题的态度问题提供了制度与机制上的保障。

典型的例子是谁提出问题，谁就去解决问题，你能你上；或者经常性推诿不是我的事，这无疑是一家很糟糕的事。优秀的公司总是在内部营造了一种积极向上的问题观，并用纪律，机制的力量予以保障。

管理者的价值

与解决问题的大小成正比

问题有大有小。

作为管理者，你能解决“点状”的问题，你就是一个班组长的价值；你能解决流程制度“线状”的问题，你就是一个经理人的价值；你能解决复杂的行业问题，你就是一个高管的价值；而你能解决一个公司经营质量与突破的问题，你的身价就完全不一样。

值得说明的是，管理者的价值与管理者的“title' 是完全两个概念，有些公司所谓的总监级管理者，换到另外一家公司，可能连部门课长，主管都不够格。这很刺眼，但确实事实。

现实的管理中，高管做经理的活，经理做班组长的活，班组长操老板的心，所谓的管理错配，比比皆是，为公司的运营效率与经营质量种下了恶果。

企业当家人，要足够警惕。职场各层级经理人，更要引以为戒，卸掉了权力与平台，才是你的软实力与真本事。

100次再好的解决

比不上1次及时的预防

坦率来讲，很多问题发生的根源，往往是管理者种下的因。

一份错误的标准，一份没有闭环的流程，一份愚蠢的制度，一个错误的决定，导致问题的发生，甚至接二连三的发生。

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”　　

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”　　

文王说：“你说得好极了。”　

 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。

做正确的事，远远比正确的做事更有优先级。事都没有把握对的事，要想把正确的做事很难，要想把事情一次做对更难，成本代价很高，且不可复制。

那么对于职场经理人来讲，何为正确的事？几个基本原则可供参考：

• 这件事是否对客户增值？

• 这件事是否对公司整体利益与长远利益有益？

• 这件事是否对公司老板有好处？换了你，你依旧会这样决策吗？

真正的管理者，往往在预防上下功夫，善战者无赫赫之功；厉害的企业，每日都是平凡的日子，没有天天救火，没有经常口号式的运动。