中国有句古话：士别三日，当刮目相待。
对规模较大、发展快速的房企而言，三日太短，三年则恰好评估一个企业的成长和进化。
最近，和一些朋友讨论到这个问题，不少人都认为：
从2017到2020，放眼这三年，TOP30房企中变化最大的，也许就是阳光城了。
凭借先进的“三权分立、精英治理”管理体制，使阳光城的“高管梦之队”充分释放出潜能。
阳光城执行董事长兼总裁朱荣斌，在近期集团半年会的一句总结，恰好也印证其近三年的发展——
进之以猛、持之以恒、不过一二年、精进而不觉。
（一）
评判一家企业，过去我们往往看规模、看业绩。
但行业发展到这个阶段，规模体量已不是最值得夸耀的因素，
产品、团队等均好性成为新的衡量标准。
就像现在的高端阶层，不再满足于物质炫耀，而是用健身和旅行去展示身体和精神的富足。
正如下面这些项目，不用多说他哪里好，但你一看就知道，这些产品不一样。
这是昆明滇池边山上的《山海美术馆》，也是阳光城项目的展示区。旁边曾是一座废弃的游乐园，现在正改造为1600亩的翠峰生态公园，给了这个区域得天独厚的山林景观。当年拿地时，朱荣斌亲自来看，站在半山一眼望到滇池，觉得这是不可多得的一块宝地，暗暗发誓，一定要做出好作品。后来，他亲自审核，连续毙掉了二十多个方案之后，才最终有了山海美术馆绝美的效果。如今你在小红书、抖音上浏览昆明景点，会发现这里已成为当地的网红打卡地。每到节假日，来看展的、看房的、参观拍照的交织在一起，让这个豪宅项目人流络绎不绝。再看下面这个地方，依山傍水阳光明媚，巨大的湖泊、草坪和远山，仿佛是置身于世外桃源。如果不说，你定会以为这里是一处景点、公园或高尔夫球场。阳光城拿下后，开山引泉，硬是在山中造出一个巨大的人工湖。围绕湖边，他们做了蜿蜒景观步道，滨水音乐广场，甚至还有一处高4米的瀑布，完全在用世外桃源的标准做社区环境。例如滨水音乐广场，有阶梯式草坪，有临水浅滩，平常孩子们在这里嬉戏玩耍，做活动时可以在浅滩上搭起音乐舞台，丰富快乐的生活已跃然眼前。类似这样追求极致，让人眼前一亮、耳目一新的作品，在阳光城各地的项目中越来越多的出现。曾经那个擅长中端改善的阳光城，如今升级换代，成为新的“神盘大师”。2017年，朱荣斌首次提出“规模上台阶、品质树标杆”的战略目标，把产品品质放在重要位置；2018年，以“绿色智慧家”为产品内涵，推动阳光城产品力全面提升。这些年，阳光城在产品打造上，下了很大的决心和功夫。2018年发布《绿色智慧家白皮书》；2019年成立“绿色智慧家”研究院，由吴建斌担任院长，同年还携手清华大学，制定五大研究课题，提升未来的产品竞争力。为配合品质革命，阳光城还制定了行业首个品质激励制度和品质评价模型，将员工奖金与产品品质挂钩，确保了战略方向与实际行动的一致。像前面提到，朱荣斌会亲自审核重点项目设计方案，这件事他已经坚持了一年半。正是这种自上而下，从高管以身作则，到全公司倾力产品升级，到完善激励制度，终于有了阳光城三年后的标杆绽放。所以，做产品不存在一蹴而就，“质变”的背后是无数努力与时间的积累。
每个城市、每个作品，阳光城都会以符合当地的文化或者地块特色来打造。
这种不复制粘贴，而是持续迭代的做法，无疑增加了大量的工作和成本，但他们依然选择这样去做。
朱荣斌认为：利润和品质并不矛盾，只有提高产品力，才能取得更高的溢价，产品好是销售好的前提。
（三）
对阳光城来说，产品品质提升和团队能力打造，是其最重视的两大核心。组织方面，2020年朱荣斌提出“三变三精三全”的全新管理思路。“三变”是从集团-区域-基层三层架构进行全面调整，集团放权防“衰变”、区域合并求“聚变”、基层组织“裂变”成多项目作战单元；“三精”则是从运营角度出发，保持团队精干、费用精细、制度精准；“三全”是通过“收入+平台+关怀”三个方面多角度实现员工激励。人才方面，继2017年提出“光合工程”人才培养体系后，今年升级为“光合工程2.0”，持续加强内部培养，打造人才供应链。
“光之辉”致力于培养具备合伙人精神的高层管理者。
“光之耀”针对中层管理者，增强组织的腰部力量；
“光之翼”针对外招内融的高潜人才，助力关键人才后备梯队建设；
不同于很多房企培养体系空有其表，阳光城的培养动作非常扎实，今年上半年：
光之耀已开展2期线下培训，2020年度首批光之耀学员圆满结业；光之翼在集团总部与各区域开展十场，355位学员参与培训；
光之子2019届结业培训在阳光学院开展，学员们带着满满能量，全力以赴奔向下一个战场。
此外，今年1-6月，阳光城学习平台“橙知学堂”学习人次超过1000万，发布精品课1355门，人均学时超过11小时。正是在组织和人才体系不断升级支撑下，阳光城的团队稳定性、内部提拔速度和比例，整体人才质量等，都在快速提升。形成了一支“有阳光、有梦想”并且“懂业务、高敬业、讲情怀”的高素质团队，从而实现业绩的发展和品质的提升。
今天的地产行业，竞争愈发激烈。
在很多房企老板都在纠结“先做大”还是“先做强”的时候，
阳光城用“产品力+组织力”打破二选一的魔咒，实现又大又强的高质量发展。
从增量时代到存量时代，住宅业务的无限提高显然不可持续，主流房企都已经从追求规模，转向追求高质量发展。
过去，用高周转大量卖房的被视为标杆；
未来，真正打造好产品、好房子，才更加具备长期竞争力。
今年6月，阳光城半年工作会放在了云贵区域，朱荣斌率领100多位中高管到开头提到的标杆项目复盘，重点谈产品打造。
在昆明的四天，他每天走路步数超过10000步，只睡4-5个小时。
会议上，他对提高品质放了狠话：
“我们一群工科男，都是学土木工程，搬砖头出身，做品质也要踏踏实实。大家学习能力强很聪明，如果再勤奋一点，还有什么事做不成功？”
如今的阳光城，经过三年历练而“质变”，不仅有规模，更有标杆的产品以及卓越的团队，能力更加均好。
神盘绽放，人才辈出，
未来的跑道上，阳光城已然赢得先机。
