近几年，股权激励之风刮得格外猛烈，媒体和培训机构更是推波助澜，将股权激励当作灵丹妙药，鼓吹任何一家企业只要实行股权激励，未来业绩指标就一定能实现。
通过探究股权激励学术研究成果，结合我们帮助数百家公司实施股权激励的实践经验，我们发现，企业实施股权激励能否成功取决于五大要素：高预期、高成长、人力资源管理领先、精准选人、先公后私的人。
所谓未来高预期，就是企业的未来发展前景广阔，将来能够满足股东的事业追求与对经济回报的渴望。想要成功实施股权激励，企业的未来预期高是最基础的条件，而且这种预期应该成为员工的共识。如果员工普遍认为企业的未来预期不高，或对企业未来发展持悲观态度，再完善的股权激励方案也很难激励、吸引优秀人才。我们接触的一个企业的创始人，因公司业务发展缓慢，急于快速提升业绩，想到了用股权激励提升员工工作积极性的方法。虽然他在企业内部大力宣传“共创共享”“事业合伙人”等概念，承诺对管理团队实施股权激励，却得不到管理团队的响应。当我们进行内部访谈时，问到员工为何没有积极响应，得到了下面的一些回复。
由于员工对企业未来并不看好，导致其股权激励方案无法落地。当一家企业无法让被激励对象相信企业有美好未来的时候，其股权也就丧失了作为激励工具的价值。所以，对于企业家来说，清晰明确地向员工勾勒出企业光辉美好的未来，并让员工相信非常重要，这会让所有员工对于企业未来的发展和前景更有信心，对于企业未来的价值也会有更好的认知和预期，即便企业当下仍处于艰难探索期。只有这样股权激励才能成功，华为、阿里巴巴的股权激励历程充分证明了这一点。
具有高成长特质的企业往往会有更快的发展速度，每一阶段高业绩目标的实现代表着更好的发展前景，更容易吸引激励对象。高成长特质为企业实施股权激励营造了一个非常合适的氛围和条件。华为的股权激励能够取得良好效果的一个前提是其稳定、快速的成长。2010—2016 年，华为销售收入年复合增长率接近 20%，如图所示。
业绩高速增长，保证了华为能够在分红和增值方面给予激励对象丰厚的回报，做实了股权激励给企业和员工带来的益处，从而不断强化股权激励的有效性。相较传统行业，高科技和互联网企业更加具备高成长特质，也更适合开展股权激励。谷歌、亚马逊等新型的高科技、互联网企业发展有较好的未来预期，而且这种“未来”的周期越来越短，股权激励的效果也更加显著。另外，这类企业高度依赖于人力资本，所有的创意、创新和技术的发明都依赖于人才的贡献，通过加大对人才的激励，更能促进企业的快速发展。在对 2016 年度国内各行业实施股权激励公司比例的统计中，信息技术行业的股权激励普及率最高，超过了 50%。总的来说，人才重要性更为突出、具有高成长特性的高科技、互联网企业，股权激励的成功概率相对较高。成长性不强、人才依赖度不大的企业，实施股权激励不一定能够达到预期效果，即便产生激励效果，其效果也较弱。认识到这一点，才能在实施过程中更好地发挥股权激励的作用，也能够更加理性地决定是否实施股权激励。
通过研究实施股权激励的企业，我们发现那些被其他企业作为管理标杆学习的企业，股权激励实施更成功。内部管理越完善、人力资源管理体系越成熟的公司，实施股权激励的成功概率会越高。人力资源体系正如基础设施，股权激励在此基础设施上构筑，基础设施的牢靠与否会影响股权激励的效果。1987年华为在深圳成立，2013年超越爱立信成为世界第一大电信设备商。在短短20年的时间里，华为没有上市融资，将业务做到了中国民营企业500强榜首。
华为的成功不仅仅依赖于科技发展和改革开放给它带来的机遇，还包括其从一开始就重视内部管理体系，特别是人力资源管理体系的建设。
从20世纪90年代开始，华为就请了美国人力资源管理咨询公司合益（HAY）帮助其进行管理变革，之后又有美世（Mercer）、贝恩（Bain）、IBM咨询、埃森哲（Accenture）等著名咨询公司为华为设计战略方向、运营体系和人力资源管理体系。
至今，华为已经投入了数十亿美元打造公司的内部管理体系。
1990年至今，华为已经成功实施了多次不同模式的股权激励计划，通过众所周知的虚拟股激励，为社会造就了上万个中产人士，更造就了一大批的持续奋斗者。华为的股权激励也帮助华为挺过了数次行业“寒冬”。
华为的股权激励展现出巨大作用后，被众多企业效仿，但能够成功的屈指可数。事实上，华为股权激励的成功不仅仅是因为华为的高未来预期和高成长性，更是因为其一直以来都非常重视人力资源管理体系的建设与完善。值得借鉴的不仅是华为股权激励的方式，更是其整体的人力资源管理体系，具体包含员工职业发展双通道，基于任职资格的晋升机制，基于员工岗位、能力和业绩的差异化薪酬和福利体系，华为特色的 PBC（个人业绩承诺）和 KPI（关键绩效指标）绩效管理体系，价值观评价体系等。华为完善的人力资源管理体系保证了股权激励效用得到最大化的发挥。因此，当发现股权激励达不到预期效果的时候，除了重新审视公司的未来预期和成长性，更需要考察企业内部的人力资源管理基础是否完善。在高预期、高成长性企业当中，如果能做到在人力资源管理方面领先于其他企业，股权激励的成功率会更高。
“激励谁”对于任何一个股权激励方案来说都至关重要，激励对象不光决定了股权激励方案的成败，更决定了企业未来的绩效表现。我们研究发现，股权激励实施后出现问题的，60% 都与选错激励对象有关。而企业内部是否具备精准选人机制，则直接决定了激励对象的合适与否。美国当代管理大师吉姆·柯林斯在他的巨著《从优秀到卓越》中阐述道：“公司的薪酬和激励体系与公司的发展没有必然的联系。与公司业绩最具相关性的是合适的人。”
合适的人如此重要，但又如此的难以甄别和选择，所以，无论是从企业未来良性发展的角度，还是从股权激励实施成败的角度，企业内部都必须拥有完善的精准选人机制。
华为股权激励成功的首要因素是其高标准的选人机制。先从员工类别上区分劳动者、一般奋斗者和奋斗者，同时，内部有一套完整的选人评价机制来实现员工精准激励。其中包括基于PBC和KPI的绩效管理体系，基于职位描述与评价的职位管理体系，基于认知能力与素质评价的任职资格管理体系，基于劳动态度和关键事件评价的价值观评价体系，基于组织绩效目标评价的年终述职制度，基于能力绩效、素质、品德评价的干部评价体系这六大评价工具。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中写道：“如果你有合适的人，在他们力所能及的范围内，会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为这样做会有什么好处，而是他们的本能就要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。卓越的公司明白这样一个简单的道理，合适的人不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。”吉姆·柯林斯这里所说的“合适的人”就是先公后私的人，他们关心公司、集体利益多过个人利益，他们自发地为实现公司目标而努力奋斗。我们发现，先公后私的人自动自发地表现出以下两大行为特征。
先公后私的人是持续的奋斗者，他们优先为公司考虑，具有强大的内在动力，在实现一定的财富积累后，不会抛弃公司的利益，并且能够持续地为企业做出贡献。先公后私的人在企业上市解锁后不会第一时间就套现离职，因为他们追求的不仅仅是自我价值实现，还有公司甚至社会的利益。先公后私的人不会因本人的离职或公司股权错配而影响企业的控制权，因为先公后私的人与企业家一样希望企业能有持续良性的发展，即便会考虑自己的利益，他们也会选择以对企业最有利的方式退出。先公后私的人对于股权激励方案的瑕疵、错误，会出于对公司整体利益的考虑，接受方案的修改、调整和优化，甚至会主动提出对公司更有价值的方案建议，而非仅从个人利益角度出发考虑问题。如此种种说明，选择“先公后私”的激励对象不仅可以极大地提升股权激励的成功率，而且能真正实现股权激励的初衷和价值。
企业在实施股权激励时，如果对这五大要素考虑周全了，将会大大提升股权激励的实施效果和成功率。更多股权激励方案设计，敬请关注5月14-15日股权激励方案设计班，邀你一同开启股权激励的大门。
