重要的不是了解人力资源的变化趋势，而是掌握这些原则
新的一年，每个人都在总结过去，展望将来。
很多人又开始告诉你2018年人力资源的各种趋势是什么。年年谈趋势，但人力资源的工作状态，在企业中的地位没有任何的改变。
如果真要谈人力资源的趋势，我觉得只有一个原则，能够把业务的发展趋势说清楚的，把外部环境因素说清楚的，才有资格来谈人力资源的趋势，否则所谓的趋势都是空谈。
新的一年，关于人力资源的工作和学习，结合自己的经验，谈几点看法。
1、仅学一些工具、流程、方法论是不够的，要建立知识之间的联系
培训管理者强调学习转化，但是对于HR来说，出去上一个课程，学习了一些知识和工具，拿回来就想学以致用，多数是会出问题的。你的老师可能没告诉你这些知识使用的条件。
以人才盘点为例，仅仅学习盘点的流程和相关的方法论是不足以解决问题的。人才的标准，评估的技术，发展的技术，不管哪方面都是需要相应的专业功底，另外如何理解公司战略，公司没有战略如何操作，公司到什么规模需要做人才盘点，这些都是人才盘点中会遇到的问题，但是大部分的培训课程都不会讲得这么清楚，这也是大部分的人才盘点往往无效的原因。另外，公司的业务形态、发展阶段、企业文化、管理成熟度是否支持人力资源项目的开展也需要综合判断。
所以仅有一腔热忱是不够的，任何工具、方法所需的知识基础、组织环境，我们需要了解清楚。仅仅靠一些工具和方法一定是不够的，否则管理咨询公司的人员早就横扫整个HR职业市场了。
HR的知识技能很广泛，没有谁可以把整个HR相关的知识技能吃透，人力资源的管理咨询公司中除了少数大的公司，大部分的咨询公司都还是聚焦某一块的咨询，有的擅长人才管理，有的擅长领导力，有的侧重薪酬绩效，有的专做企业文化。每家咨询公司总是不自觉的夸大自己那部分的重要性，但实际上我们每个人对于管理的理解都如盲人摸象般，只看到其中的一部分。如果你想成为HRD/HRVP而不是某方面的专家，你更应该是个通才，你未必需要懂得每一块的技术，但是对于哪个模块可以解决什么样的问题，其中的关键点是什么，你需要有一定的辨识度。你需要能对组织有效诊断，厘清什么才是最重要、最有价值的工作，这是任何咨询公司培训公司都代替不了的，这才是HR的价值所在。
你对问题的判断，你的辨识度，是建立在你自身具备相应的知识体系的基础上的，相互关联的知识体系，相当于打通了任督二脉，这样才能驾驭工具，而不是成为工具的奴隶。否则十八班武艺都学了，却都只会些招式，并不能真正学以致用，融会贯通。
2、要学习最佳实践，更要总结经验
过去我们向欧美500强学习，如今中国的企业如华为、阿里、腾讯，在体量上甚至管理的成熟度上有些方面不弱于欧美的500强企业，因此他们成为中国企业学习的标杆。但是学成功的总是少数，问题在哪里？
学习是一种能力，学习标杆的前提是知道我们自己的问题在哪里，制约我们发展的短板在哪里，你首先要做的不是向标杆学习，而是知道自己的瓶颈在哪里。
有些企业学习标杆，有时候就像那些喜欢吃补药、吃保健品的人一样，不管自己的体质，不管自己的病症，反正觉得什么好就吃什么。
学习标杆的前提是：了解自己的问题是什么，了解和标杆的关键差距是什么，了解标杆公司的方法论使用的前提条件是什么。
学习是学不完的，向谁学？学什么？解决什么问题？这是不是限制企业发展的关键问题？学习他人的前提是了解自己，这一切主要靠总结经验获得。
不在乎你呆的是大企业还是小企业，能学会总结经验，就是在进步。有些所谓的大咖跳槽甚至创业，从他们的文章中，我能感受到的是，过去没解决的问题，现在依然没解决，其实还是没有想清楚过去做的不成功的原因，跳槽或者创业只是隐藏了问题，但问题并没有消失。
毛泽东不是知识最渊博的，马云也没上过MBA，但是他们都有一个优点，是靠总结经验吃饭的。
3、业务为先，专业为业务服务
在炭哥看来，对于业务的理解和专业能力一定是并重的。业务为先，管理是为业务服务的。如果一定要说什么情况下，专业知识的重要性大于对业务的理解，那唯一的前提是业务部门都特别有人力资源的意识，管理的意识，愿意主动学习主动转化，但是这可能吗？
如今人力资源工作始终难有成效，从HR自身的角度来说，首先是和业务的连接不够，其次是知识的宽度不够。有些专家型的HR，虽然专业功底很深，但从公司的发展来说，那些专业的深度从来不是最重要的事情。宁要模糊的精准，不要精准的模糊，前者是方向策略，后者是专业深度。
有的人认为，HR随便怎么样也不可能比做业务的更懂业务。当然，具体的业务细节，你一定不会比具体的操作人员更明白。但是你想想做投资的人是怎么做事情的，那些跨界成功是怎么发生的，为什么很多CFO可以做CEO，从这几方面对我们HR理解业务有什么启发。你和业务人员比业务操作那肯定是比不过的，就好像你作为HRD也不会和下面算工资的HR比谁工资算得快，但是看问题的角度，你的思维方式，你的全局观，对客户的理解，这些都有助于你更好的理解业务，判断业务。
就是因为对业务的理解不够，难以精准的评估需求，而外部的课程大多雷同，因此大部分的培训课程只能是灌输知识，而不是解决问题。本身学员学习意愿并不强，拿来也不是马上能用，还要自己学习实践转化， 因此所谓培训来获得业务收益往往只是美好的愿望。
不仅在培训方面，对业务的理解不够，不管你学三支柱，学OD，学任何的技术，都像少了一只腿走路，专业主义也会限制你的思维，让你看不清问题的关键所在。你仅站在人力资源的角度看问题，问题是无法解决的，三支柱救不了你，OD也救不了你。
业务思维和专业能力并重，懂业务是为了找到切入口，懂专业是为了解决问题。找不到入口，是没办法去解决问题的。
4、辩证的看待人力资源的作用
常有HR抱怨说，老板常常表面说人力资源重要，但是到了关键的时候却业务为先，人力资源似乎不太重要了。与此相反，有些HR在各种论坛分享的时候说，HR要引领业务，HRD的素质模型是最接近CEO的，人力资源是最重要的资源......，HR的认知和老板的认知形成了极大的反差。我们不仅要思考，“人”作为资源很重要，到底有多重要，人力资源真的是第一资源吗？这句话的条件是什么呢？
“人”的作用是有限的，我们既不用过分夸大“人”的作用，当然也不能忽视“人”的作用。要辩证的看待人力资源的作用，在于理清和其他相关因素的逻辑关系。比如人才和组织的关系，领导力和文化的关系，流程和职能的关系......，谁先谁后？孰轻孰重？
唯有理解人力资源的价值，了解“人”的因素和其他因素的逻辑关系，才能正确看待人力资源的作用。
结语
关于人力资源的发展趋势，有的说部分HR的岗位会被替代，我相信HR的核心价值不是人工智能所能替代的，但如果HR的工作始终没什么价值，那谁都可以替代。
多谈业务问题，少些概念跟风；多些经验总结，少谈最佳实践。思考如何创造价值，才是HR唯一的出路。
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