授信审批：一名基层审查员的朴素思考

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信贷审查员，以及“评审官”、“审贷官”，做银行的，都觉得这是一个“有权力”的岗位，代表着专业、权威，通过技术、分析以及积累成为专家，对业务有话语权。随着经济发展进入新常态，在高速发展期被忽视或被掩盖掉的各种矛盾（例如产能过剩、过度融资、粗放经营、只赚快钱等）逐一暴露，体现在银行端就是不良率高企，逾欠频发，企业逃废债现象屡见不鲜。于是，大家开始质疑，银行是怎么做风控的，审查员懂不懂风险判断，严谨的信贷流程难道无效吗？

这样的疑问，多多少少存在着误解。这篇文章，不为辩白，仅从一名基层审查员的角度，以“流水账”的朴素方式说一说审查员平时都干什么，还能做些什么，未来有哪些提升空间？

一、审查员平时都干什么？

一名审查员，最核心的工作是项目审查，占80%以上的工作量。每周审结量或年化审查总量作为核心考核指标，映射在日常工作中就是埋头写作多，沟通交流少。记得有熟悉的客户经理会说，进入信贷审查部就感觉进入学校教室，安静，不自觉地感到紧张。更多的时候，审查员如同一名门诊医生，望闻问切，“开卷-提问-沟通-落笔”，有条不紊，稳步推进。

第一步：开卷预判

接收档案后一般在两个工作日内先开卷初看，判断业务准入上是否可行、合规政策上是否符合、流程申报上是否已落实。

第二步：预审提问

对于存在原则性问题的（例如调查报告内容严重缺失，存在最终风险隐患、不符合监管红线，或收益偏低且风险高企的业务），先与经营单位电话沟通，获得大致理解后，退回修改或调整方案。其他业务争取2个工作日内出具补充意见书（尽量要求一次性完成），具体时效视业务量调整。

第三步：沟通协调

对于补充意见书中涉及宏观形势或行业特征等主观描述，涉及特定产品方案制定的内容，如果经营单位独立完成有困难，需要及时给予指导，提供相关制度文件与产品方案；对于新报大额授信可结合提问记录进行实地走访；对于创新业务，可积极寻求产品部门、区域/总行的协助；对于存在重大异议或分歧的问题，在与复审充分沟通后，可召集相关支行/部门协商沟通，尽量达成一致。第三步是整个授信审查环节的核心步骤，是尽职调查环节的有效补充，一般要求5-7天完成材料反馈。

第四步：落笔审结

完善审查表，逐级提交。关键是揭示风险，判断风险的主次，提出缓释风险的方法，形成初审结论。

二、审查员还能做些什么？

审查员不能拘泥于埋头码字，要从个案审查中走出来，学会总结，学会沟通，就好比“在好几个鸡蛋上跳舞”，总之，要学会平衡和综合考量。

说到综合考量，不妨举子，我们总说民营企业风险大，但银行作为盈利机构，不可能忽略或“抛弃”市场份额过半的民营企业。民营企业营销难度低、业务粘合度高、收益相对客观、综合回报好等一系列优势都促使市场条线锲而不舍地上报授信。但同时，更多惨痛的代价提醒我们，民营企业是高风险客群，归纳一下，主要存在联保互保、冲动投资、信息隐瞒、民间借贷、债务拖欠、资金挪用等风险。那民营企业相关业务是不是简单的“一刀切”？风控人员能不能“一概毙之”？答案当然是否定的，绩效考核的指挥棒更现实地诉说着“有业务才有饭吃”。

那么，靠什么来控制这些无法通过贷前调查彻底搞清楚的风险呢？这就需要综合考量，简单说几点：一要把好准入关，选择处于行业成长成熟期，专注主业有一定优势，且实际控制人对所从事行业富有热情的企业；二要增加其他风险缓释手段，排摸有效资产，要求追加固定资产抵押、有实际资产的关联公司担保或实际控制人连带担保等等；三要加强贷后管理，落实高频走访，大比例抽查合同、发票等凭证，结算流水要求，定期舆情监测等管理举措。

风险把控和业务发展相辅相成，但有时候又相互矛盾，如何去平衡？审查员还能做些什么？

（一）业务咨询回复

一般采用邮件、电话或面谈等回复方式，以协助支行解惑为首要目的。

第一步，分析咨询问题涉及的条线、部门、总分行等层面。

第二步，判断支行关键想解决什么问题？例如时效、收益、打政策擦边球，还是创新业务没有经验等。

第三步，根据判断给予不同的回复，或是发送相关制度文件、案例资料、操作流程等；亦或是以之前的典型案例与支行作解说，达成业务共识。

第四步：对于普遍性的业务回复，可整理成标准版本发给各审查员共享，发给经营单位参考，以后类似问题解答可节约时效。

（二）条线沟通协同

部门间、条线间，甚至与兄弟分行、区域、总行之间，往往有需要沟通往来、协同合作事宜，工作原则是尽职坚守、不推诿不越界。

第一步，分析涉及部门、完成节点、工作量等信息，找准找对联系人，做到“邮件告知、电话联系、主动沟通”。

第二步，按照时间节点完成相关工作，并提前1-2天温馨提示相关联系人配合完工。

第三步，总结并梳理各部门相关业务联系人，结合个人需要建立起联系手册。

三、审查员还有哪些提升空间？

立足本职岗位思考，我们明白无论哪个岗位，都是与人或事打交道。对事，做到“有方法、守底线”；对人，做到“懂沟通，知进退”，保持审查的独立性。审查员偶尔也有畏难情绪，也有“跟不上、做不好、讲不通”的时候，那是不是有改进的地方？有提升的空间？下面提几点浅显建议：

（一）建立至上而下统一风险偏好

“经营风险”是总行提出的宏观层面的目标，具体到分行的工作，更多涉及的是具体案例。经办支行出于营销的需要，与领导沟通时避重就轻，仅挑企业优点说，调查报告上又只是草草反映基本信息，逐级沟通上存在信息不对称、反馈不一致的情况。上述现象往往导致初审意见和高层决策出现分歧，使审查条线内部陷入尴尬，责任上移、授权无法充分体现，业务需要来回沟通，支行不信任也不尊重初审人员。建议能至上而下地传达审查标准，可以结合个案学习或整理成普遍性问题组织全体审查员讨论。

要提炼一致的风险偏好，抓关键点是前提。例如审查制造业企业，简单归纳风险审查要点是“一个原则两个基本点”：一个原则即满足股东背景强、技术优势明显、处于产业链核心地位或发展成熟、经营稳定等条件中的一项；两个基本点即重点关注企业盈利能力和现金流量表，主要映射第一还款来源的可能性（有钱赚才能还）和可实现性（有“现金”有流动性才能还）。

盈利能力是一个企业的生存之本，是一门生意能否继续的根本前提，因此要关注对比同类型企业借款人赚钱的真正原因是什么，行业平均利润率多高？

现金流体现的是银行经营中对流动性的关注，利润表中的数字是“纸上财富”，偿债更有利的保障是现金的回笼和筹集能力，即借款人经营中现金回收的销售占比情况，筹资融资能力，是否有可以快速变现的资产。反之，考虑借款人是否存在不可填补的资金缺口、挪用风险、不可预见的或有负债、担保债务等。

（二）长期的培训机制及畅通的外部信息

建议总分行能创造提供适当的培训机会，定制相关行业信息或外部资料。此外，审查员要多看项目多参与前期方案设计，更偏重方案控制风险，而非文字控制风险。

（三）制定相关的业务流程及规则

审查面临“市场条线直接压力、对公条线督导压力、合规内控监管压力、本条线控制风险”等多重压力，往往是矛盾的聚焦点，建议三步走：

一是做好前期培训工作；二是建立内部规则，比如初审补充意见5个工作日内未补作退回、资料不全报告粗糙直接退回等；三是建立数据统计通报机制，分析业务上报及批复通过情况，统计批复及出账使用情况，客观反映业务规模停滞不前的原因，例如上报量减少、审查退档过高、报告质量太差、额度使用不足，等等。

一位业内资深独立审查人这样定义审查员：“初级水平要能揭示风险，把项目的风险点尽量提出来；中级水平要能区分风险的重要性，甄选出主要风险，重点剖析；高级水平是能提出风险缓释方案，有效控制风险；更高水平是能通过宏观趋势分析，准确洞察预见风险”。审查员的成长其实就是对风险的不同认知，从“识别-判断-控制-预见”逐步成长完善。

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，让我们用脚来丈量未来有多宽广，一步一个脚印，在审查员的岗位上越做越好。

作者：罗佳妮