“中央厨房”模式升级，统一石化做了哪些改变？
在中央厨房2.0版本，统一倡导除了做代工以外，还需要帮合作伙伴规划产品、搭建思路以及提炼营销卖点，甚至帮客户想营销方案等。
近期，统一石化新兴及特殊渠道销售总监王帅在AC汽车主办的“2021第三届汽车服务业投资峰会”上就“自主品牌的发展趋势及应对措施统一石化中央厨房2.0”发表演讲。
以下为演讲实录：
2017年，统一石化还是一个非常传统的供应链企业，从它的生命模型看，大概有80%的生命是来自传统经销商渠道，20%为主机厂做OEM的代工，然后就没有什么其他的渠道了。
统一到目前为止，全国长期稳定的经销商团队约有850家到900家，在2017年这850家贡献了80%的销量，剩下20%是来自于主机厂的各种各样的初装和售后代工。
在2017年以前，统一从来没有上过电商，甚至都没有电商的概念，更离谱的是严令禁止团队去做电商。所有的改变来自于2017年底，公司管理层在涉及未来发展的过程中提出了新兴的渠道概念，因为在2017年所有的汽车后市场的渠道发生了变化，以及发展的趋势跟过往的十年完全不一样，所以统一提出了品牌共建，做双品牌的构想。
这就是中央厨房1.0版本的模糊版。
1.0版本做的三个改变
在1.0版本，统一只知道客户有自己做品牌的需求，需要找工厂帮他去生产，统一还是用非常传统的代工企业的思路帮客户去做服务，整个过程是很痛苦的，为什么呢？
因为之前给主机厂做代工是很容易的，给到的订单很大，只需要按时交付即可，这是大量生产和低毛利的模型，但中小型企业的品牌代工需求跟主机厂完全不一样，量小且碎片化，甚至会破坏供应链效应，所以统一整个中央厨房1.0版本为了解决这些问题，完成了几个事情：
第一点是心态的转变。都知道统一传统经销商的销量已经占到80%，而今天却要创造不同的品牌在市场上跟统一的品牌做搏杀，而且这个品牌明显不如统一供应链品牌，但是还必须做，至少从内部来看，只要出了统一工厂到市场上就是统一的竞争对手，帮竞争对手生产品牌去打自己这是需要完成心态转变的，所以整个1.0版本用了两年到三年的时间完成了心态的变化。
不可否认，很多代工产品进入市场确实是统一的竞争对手，但依然是要优先保证这类品牌的供应。心态的改变是很难的，传统的经销商对此颇有微词，统一一方面要照顾经销商的利益，另外一方面还要照顾新接客户的利益，但是心态调整后，今天统一再处理这样的事情已经得心应手了。
第二点是完成供应链的改造。统一之前的供应链是批发概念，即单位时间内做更多的产品，如一次能完成10吨—20吨的生产量。当开始做中央厨房概念时，发现接的都是零散性的订单，原来的机械化大规模的生产已经变成了零散的代工。对于统一来说改变供应链非常难，但是仍然拆掉了两到三条全自动化线变成了原来的柔性线。既要保证十箱订单能生产出来，也要保证几万桶订单也能生产出来。
今天，在统一的供应链里面会看到哪些是给工厂做的供应链，它是一个高度的自动画像，哪些是供给中央厨房的客户需要的柔性线，在柔性线上会看到人为的操作，在自动化线只要有人管理就好。
第三点是升级物流体系。即便客户定十箱货，也一定希望把这十箱货送到，但是以前订单体量大，物流是干线为主，我们都知道运十箱货到客户手里面花费的时间和成本是远远要高于几十箱货的，因此对物流的运营商提高了要求，至少要兼并干线跟支线的能力。
以上是1.0版本完成的三个方面的改造。此外，任何一个客户想做品牌的时候都希望有新意，比如包装，为此统一也筹划了专门的设计团队。
2.0版本核心是什么？
1.0版本讲的最核心的一个词就是做代工，尽管完成了物流发送体系，供应链改造和心态转变，以及组建的专业的设计团队等等，其实无外乎围绕着代工需求做的改变。
在2.0版本，统一倡导的是除了做代工以外，如何帮你把品牌从无到有做起来，这是很关键的一点。创造一个品牌非常容易，但背后的运营逻辑跟运营思路是非常非常关键的。创造一个品牌可能只需要花一分钟的时间，但是想运营一个品牌没有深厚的工艺是不行的。2.0版本统一倡导除了做代工以外还需要帮助合作伙伴规划产品、搭建思路以及品牌的营销卖点，甚至会帮客户想营销方案等。
另外，不得不提一点，目前成本上涨厉害，如何能持续保障供应是关键，而在这点上2.0版本也起到了很大作用，统一凭借着整体销量的优势，在所有客户的供应上一直是充足有保障的。
未来3.0版本，统一倡导的是除了2.0承诺的事情之外，尝试可以做一些子品牌的联合，对互相都有权益的事情。甚至可以互相开放自己的渠道，毕竟统一在整个后市场，至少有900个经销商渠道是从事整个后市场的生意的模型，他除了润滑油也可以卖电池，卖轮胎，他的渠道是现成的，他的最终客户也是摆在那里，能不能把渠道做新的赋能提升渠道的效率是统一3.0版本想做的事情。
当然，今天主要还是分享2.0版本统一具体做了哪些事情，为什么这么多客户会有代工的需求。
刚刚也提到，2017年之前统一传统经销商渠道占80%，主机厂占20%，而今天的新兴渠道已经占到统一的7%-10%的份额。其实，新兴渠道只用了三年时间完成了百分之七八的占比，规模已经做起来了。
从整个行业的规模上来看，统一美国油液占了33%， 而统一新兴渠道在中国只占了7%，还是统一内部统计，放在整个汽后市场来看份额就很小了，所以还有无限的可能性成长为规模大的渠道韧性。
为什么统一可以成为油液中央厨房？
原因主要有四点：
第一，统一的体量优势，无论是从采购商还是运营效率上都是相对比较低成本的企业。
当下，涨价潮来袭，很多企业面临原材料上涨的压力，如果有一个良好的稳定的供应，有一个大的企业帮你去托底是非常重要的，这也是统一做代工的基础。
在做1.0版本，统一就要做极致的柔性供应，从接到订单到出库只需72小时，有设计师团队去设计产品的颜值。
为什么大家会信任统一可以做好品牌规划？首先，统一就是一个自主品牌，从九几年开始做，做到今天占有一定的规模，同时从美国市场引进的突破润滑油品牌，从零开始运营，目前每年大概有6-7亿的营收，在局部市场也有一定的知名度。再比如2018年开始运营的匹克品牌，到今天为止在市场上也有一定的影响力，因为它不是一个纯油品品牌，除了油品以外还有灯泡，电池，雨刮片等。所以，具备多个成功案例，这是统一的优势。
第二有设计师，所有产品包装的设计都由专业工作室参与。
第三是研发团队，统一在技术上永远不落后一线品牌，因为每年在实验室上的投入非常大。
第四是专业的服务团队，成功的品牌推广经验。今年，统一已经有18人到20人的团队深入到客户的各个省帮客户做培训、做地推、做品牌营销。
最后分享下案例。
作为品牌运营商来讲，突出每个品牌的调性很重要。一直以来，突破品牌传递的是两个非常清晰的画面，一个画面是赛车，另外一个就是美女，所有的品牌营销就是围绕着赛事跟美女去突出品牌。
再看统一，作为一个国产品牌，突出的是进取精神，在中国作为民族润滑油品牌能成长起来是非常不易的，第一不靠外资背景，第二不靠国企背景。因此，统一在国内也会找有进取精神的品牌去合作，同时还有“中国杯”越野的高端赛事，未来还会跟AC米兰做品牌的拓展活动。
再看统一整个渠道的划分，有自有品牌，客户品牌化和散装产品。从整个公司的组织架构来讲，客户品牌化已经被提到相当重要的高度上，对于未来的规划来讲，客户品牌化也是一个非常重要的渠道。
谢谢大家！
AC汽车编辑部
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