论项目管理型工程公司
史啸虎
前注：此文最初发表于《建筑经济》2002年第1期，当时中国刚于前一年底加入世界贸易组织（WTO），而中国的建筑业改革也才提到日程上来。我曾在海外诸国，尤其是在香港从事国际工程管理工作多年，对于中国建筑工程企业在组织形式和管理上存在的问题及其与国际先进工程企业之间的差距以及改革的必要性与迫切性等均深有感触，于是便撰写了一系列文章对此进行论述。这是其中一篇。此文对当年国内建筑业企业改革起到了一定的参考作用。但有点遗憾的是，此文提及的若干问题，近20年来虽多有进步，但仍普遍存在，改革远未成功。这里再次挂出，应该还有现实意义。
一、前言
我国已经加入世界贸易组织，建筑业市场对外完全开放只是未来3～5年的时间问题了。可是，我国的建筑业无论是在公司的结构形式、经营规模和经营方式，还是在市场规则、法律体系和管理体制等方面似乎都还处于改革的初步阶段，仍然背负着沉重的历史包袱，不能也无法从容地与国际惯例接轨，从而面临着严重的危机与挑战。
（我的判断显然太过于乐观了。由于迄今未加入WTO政府采购协定（GPA），中国的建筑业市场在加入世贸组织后20年里仍然是一个自我封闭的市场，而且始终未能对外开放并进入世界上那些巨大的由数十个经济比较发达且已签署了世贸组织政府采购协议国家的工程市场——作者注）
在这里，能否在改革的同时尽快对现有建筑业企业进行根本性改革，建成一大批项目管理型公司将成为我国建筑业改革成败的关键所在。数十年来，随着工程项目的规模、技术复杂程度和资本化程度的不断加大，承包方式的日益多样化，以及相关法律法规和惯例的日趋完善化，承包商，即工程公司也不断地在经营管理体制上进行改革和调整，以图与之相适应，致使工程承包所涉及的各个方面，包括政府部门、业主、主包商、分包商、供应商、咨询设计方、工程师和监理方以及银行和保险公司等，都围绕项目管理，通过各种契约、法规和国际惯例逐步确立并形成了自己的法律地位和经营管理体制。这种经营管理体制在现代承包商的主体，即主包商身上的表现形式也就是所谓项目管理型公司。
国外一些大型跨国工程公司结构形式鲜有不是项目管理型公司的。因此，本文拟就项目管理型公司的若干基本问题进行分析和研究，期望引起学术理论界的重视和讨论，并为处于艰难改革中的建筑业企业提供借鉴和参考。
二、项目管理型公司的基本条件
目前，国际工程承包市场已经分解成为一级主包市场和二级分包市场。承包商被分为主包商和分包商。所谓项目管理型公司其实就是主包商在目前的主分包二级工程市场条件下的最佳公司结构形式，或者说，主包商的公司结构也只有是项目管理型公司，它才可能胜任主包商的职责和任务，也才可能通过其对工程项目的有效管理获得最佳的经济效益。
为了更好地阐述项目管理型公司与施工管理型公司的区别，我们拟逐一对这两种不同类型的工程公司进行对比分析，以勾画出达致项目管理型公司的基本条件。
首先，主包商是从业主处通过招投标承揽工程，而分包商，则是从主包商处通过询报价承揽工程。因此，与分包商不同的是，主包商必须具有较强的市场竞标能力：符合标书要求的施工资质等级；同类工程业绩；各类高级项目管理人才；与工程项目规模和资质等级相适应的财务能力等。而具备上述能力的主包商自然也就具备了项目管理型公司的第一个基本条件，即竞标能力。而分包商，即施工管理型公司则无须通过招投标获得项目，也因无须投保和带资而不会在其财务能力方面受到苛求，其项目管理能力因其只能按照主包商制定的工程计划施工所以也只局限于施工管理方面。
其次，分包商只与主包商发生契约关系，而主包商则需要与项目的各个方面，除分包商之外还包括业主、咨询设计方、监理工程师、原材料供应商、保险公司、银行以及各种项目邻接方等签定各种各样的契约或保证书。由此可见，主包商与分包商在项目管理上的法律地位是截然不同的。 因此，主包商必须具备较强的工程项目的商务管理能力，才能较好地围绕工程项目建立，维护并履行自己的合法权益。为此，我们可以说只有具备较强的商务管理能力的主包商才可达致项目管理型公司的第二个条件。
第三，项目管理型公司一般不介入二级工程市场，即不做分包商。这个条件看起来很简单，但是我国的工程公司做起来却不是那么容易。因为这牵涉到管理体制和组织结构等问题。其实，国外也有一些中小型工程公司常常是既做主包商（投标承接一些要求施工资质较低的项目，自己做一部分，其余再分包出去），也做分包商的（经常分包某个大型工程公司中标项目的局部工程）。 因为它们作为施工管理型公司兼具了某些小型项目管理公司的特点和条件，或者说，它们属于小型项目管理型公司，但是也还保留有部分施工管理型公司的施工能 力。可以说，这类公司大多处于从施工管理型公司向项目管理型公司的转变时期。
但是国外的大型承包商，即所有的项目管理型公司则从来不会去充当分包商。这里不是什么面子问题，而是这些公司在组织结构、施工队伍以及人才结构等方面就不适合做分包商。因为，如果要项目管理型公司做施工管理的话，其边际成本将会很高。它们的高级项目管理人员以及其商务和财务能力都将闲置起来，造成极大的浪费。
在我国，由于历史的原因，许多大型工程公司的下面原本就隶属有许多企业资质较低的独立法人施工公司或没有资质的非独立法人施工公司，还有许多民营工程公司或工程队由于各种原因而挂靠在这些公司下面。它们所拥有的施工队伍动辄就有成百上千人，甚至更多。
在这种情况下我国的工程市场上就出现了以下两种反常的现象：一是这些工程公司项目中标后，肥水不流外人田，将项目的所有管理工作，甚至包括项目计划等项目管理事宜以及 保函、保险等商务事宜也全部转交给下属施工公司去做，自己只拿所谓牌子费，即项目管理费。
如果下属公司是独立法人，那么就会出现一个问题，即这种做法很明显就是我国《招标投标法》严令禁止的所谓“转包”。当然，为了避嫌，这些公司与下属公司之间所签定的合同却往往注明是“分包合同”而非“转包合同”。但这种合同名称的改变并不能改变其一揽子转包工程的违法事实。
如果下属公司不是独立法人，而只是分公司或工程处，那么这家公司就在同一个项目上既要搞项目管理，又要负责施工管理，主包商和分包商两个身份一肩挑了，其结果又会造成边际成本的浪费以及工程项目效益的低下。
第二种现象更是糟糕：由于我国工程市场的不规范，一些工程公司为了嫌取一点牌子费，往往允许挂靠的工程公司或包工头用自己的施工资质和名义去投标，中标后收取一定比例的所谓管理费就不管了，所有的原本应该由主包商负责的项目管理工作就由那些挂靠的、只懂得施工管理或连施工管理也不甚了解的公司或包工头去全盘负责了。这是一种非常严重的违法违规行为。所以，那些拥有大量施工队伍的工程公司朝项目管理型公司转变的难度最大。但是，如果这些公司不尽快卸掉这些包袱，违法违规和效益低下终将拖垮它们自己。
（令人遗憾的是，《中华人民共和国招标投标法》自1999年颁行以来并未能得到有力的贯彻。此文当年提及的建筑工程领域挂靠、转包或胡乱分包等违法现象屡禁不止，甚至在一些地区愈演愈烈，出现了大量的工程合同纠纷和工程质量事件。最高法院不得不在2020年出台了《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》，一共四十五条，从2021年1月1日起实行。这种试图由最高法作出如此详尽司法解释而不是由全国人大颁行相关法律来解决这类违法行为的做法也是罕见。究竟其效果如何？且拭目以待——作者注）
另外，项目管理型公司还有两个最重要也是最根本的条件，即它是否拥有一批能够适应市场竞争要求的职业化项目经理人才，以及是否具备与自身经营规模的发展相适应的工程项目筹融资能力。工程承包市场上的竞争最终也是取决于项目管理型公司这两种能力的强弱高低。
为此，如果说项目管理型公司前三个条件可以通过公司改制、完善建筑法规和规范市场行为来加以满足的话，那么，如何具备后两个条件就成为各家项目管理型公司仁者见仁，智者见智的绝活了。
三、项目管理型公司的结构规模
项目管理型公司主要是由经营管理人员、投标报价人员、商务管理人员、工程项目管理人员、资本运作和资金管理人员以及部分设计和技术人员与文秘等辅助人员组成，其余均根据中标项目需要，以总部部分派出人员为主，再临时在当地甚或在世界各地聘用相关人员组建项目组，聘用期长短同项目周期，工资费用列入项目成本，与公司管理费无关。
因此，其公司规模一般较小。按照国际上一般标准，长期雇员达100 人以上的工程公司就属于大型企业了，20～100人者则属中型企业，20人以下者为小企业。据此，我们可以大致估算，项目管理型公司的人数规模一般在长期雇员50人以上，200人以下，少数特大型项目管理型公司由于在手项目合同额较多，长期雇员可能会根据合同额相应超过此数。
（比如，上世纪末我曾代表所在深圳国有投资控股公司与英国最大的建筑承包商——保富公司（Balfour Beatty plc.）在香港若干大型工程项目上有过密切合作。该公司在世界上超过80个国家开展项目或注册有分公司或子公司，雇员约2.1万人，2016年营业额85亿英镑，约合800多亿元人民币——作者注）
根据笔者经验，香港的大型工程公司其长期雇员人数与在手合同额之间的比例大约为1∶1千万至1亿港币不等。项目管理型公司的经营效益之高由此可见一斑。我国的企业情况尽管有所不同，但是如果我们要向项目管理型公司转变，或者要想提高自身的经营效益，在人数规模上向香港的工程公司看齐并作为我们的改革方向总是应该的、当然也是不容回避的。
按照国际惯例，项目管理型公司主要从事主包业务，因此它就无须拥有大量的施工队伍。但我国的情况却并非如此。与其他国家相比，我国的工程公司数量太少，规模过大，结构很不合理。这种状况不仅是造成我国工程企业管理混乱，效益低下的主要原因之一，而且也影响了我国工程市场主分包体系的建立，从而导致工程市场混乱以及违法违规现象泛滥。
据统计，1999 年，我国各级各类建筑业企业总共约9万余家，从业人员3327万人，平均每家建筑企业人数为366人。同年，美国共有建筑业企业57万家，从业人员520余万人，建筑业企业平均人数仅为9人。而在日本，各类建筑业企业51万家，从业人员541万人，平均每家也只有16人不到。
（经查，到2019年我国建筑业企业数量增长为103814个，而我国建筑业从业人员数量也增加为5427.37万人，平均每家公司职工人数约540人——作者注）
在美国的建筑业企业中，100 人以上的大型工程公司只有5000多家，仅占企业总数的 1 % ；而20人以下的小型企业则有52万家，占企业总数达到91%；其余都是从业人数在 20～99人之间的中型建筑业企业，约占总数的8 %。那些小型企业大多是不具备主包商资质和参与投资资格的，它们只能从其他中标的主包商处通过竞价获得部分分包工程。
据了解，其他发达国家和地区也与美日两国这种平均人数规模很小、大型企业极少而小型企业极多的情况大致相同。
与美国相比，我国的建筑业企业数量只占美国企业数量的六分之 一都不到，而平均每个企业的从业人员却是美国的37倍! 由此可见，我国的建筑业企业数量并不象人们通常所说的那样太多了，而是太少了，少得使我国建筑工程市场分层次进行合理竞争的主分包体系都无法尽快地建立起来。而且，我国的建筑业企业的人数规模也不是人们通常所说的那样太小了，而是太大了，大得使得我们的许多建筑业企业由于人数太多，包袱太重，经营效益已经低下到亏损或破产的境地。
我国建筑业企业在规模和数量上的极度不平衡反映了我国的承包商在公司结构形式上的混乱，也表明我国建筑工程市场的一级市场和二级市场发育得既不成熟，也不规范。但是其根本原因却恰恰在于我们的条块分割依然分明、计划经济色彩依然很浓的建筑业管理体制上。
就拿我国的建筑业企业资质的管理体制来说，它就始终落后于工程市场发展的需要，而且在一定程度上不仅不能促进我国建筑工程一级市场和二级市场的健康发展和我国的工程公司朝项目管理型企业转型，反而起到了一种阻碍的作用。
比如，到2000年底，我国具有施工总承包资质的公司竟然有4万余家，占到我国所有7万多家工程公司（设计咨询和监理机构除外）的60 %以上。与美日等国建筑市场的金字塔结构正好相反，呈现一种头重脚轻的倒三角结构形式。
（2019年我国具有总承包施工资质的企业又增加到多达7.2万多家——作者注）
恶劣的市场环境必然导致恶劣的市场竞争。既然我国有这么大比例的工程公司具有工程项目的投标权利和资格，那么在建筑工程市场数量有限的招投标项目上出现大量的恶性竞争，甚至出现暗箱操作、贪污贿赂等违法腐败现象也就是很难避免的了。
另外，按照我国的建筑业企业资质管理规定，那些具有总承包资质或者专业承包资质的建筑业企业可以对所承接的工程项目全部自行施工，既然如此，它们当然没有任何必要把工程分包出去。相反，保留和发展其下属的施工队伍可能更能体现地方或行业保护主义的好处。
由于我国的分包商在数量上少于具有总承包资质的主包商，我国的二级工程市场，即项目分包市场也就根本不可能有所发育，更遑论成熟规范了。由此可见，我国的工程公司向项目管理型企业转变的市场环境，甚至包括管理体制还存在着许多问题，亟待改革。
最近，国家有关部门开始缩减具有总承包资质建筑企业的数量，这对于建设我国的发育不良的二级工程市场具有非常重大的意义。但是，仅仅相对扩大分包商的队伍只能部分解决工程招投标市场的恶性竞争问题，还不能从根本上解决建筑业企业数量过少、人数规模过大、边际成本过高和经营效益低下等问题。因此，我们的工程管理体制，包括资质管理制度还需要在许多方面进行针锋相对和大刀阔斧的改革，以促使我国的建筑业企业尽快根据实际情况分别向项目管理型公司和施工管理型公司转变，尽快建立起我国建筑市场的主分包体系。
四、项目管理型公司的改革思路
项目管理型公司的建立需要我们调整改革思路。除了在宏观上建设一个有利于项目管理型公司涌现的成熟而完善的法律和市场环境之外，我们还应该在中观或微观上建设一个适应工程项目管理需要的科学和合理的经营管理体制。这些改革至少应包括如下内容：
1、在建筑工程领域不再鼓励组建所谓企业集团，已有的企业集团也应该利用目前公司改制的机会，采用逆集团化改革措施，抓大放小，让其下属施工企业进行公司改制后尽快独立出去。这些企业应以产权制度改革为核心，员工和经营者持股为基础，形成各种各样的具有独立产权和资质的进行专业化运作的中小型民营化工程公司。而原有的企业集团则通过剥离不良的或建设项目管理型公司所不必要的资产，出售下属施工企业股权，增大流动资产比例，围绕建设项目管理型公司的需要，从根本上解决长期以来制约自身发展的最大弱项，即设计能力、财务能力以及筹融资能力低下等关键性问题，加快向项目管理型公司转变。
2、大幅度抬高所谓总承包施工资质的门槛并进一步缩减具有总承包施工资质的企业数目，使其动态地始终保持在我国建筑业企业总数的百分之一至三范围内。只有那些真正具有工程设计咨询和项目筹融资能力的极少数大型工程公司才有可能获颁总承包资质证书。
（这里提出的建议迟至此文发表后的17年，即2017年6月住建部才正式颁行《施工总承包企业特级资质标准》，就建筑、公路、铁路、水利水电、矿山、电力、冶金和市政工程以及石油化工等9个行业的总承包企业申请特级资质做出了具体的标准及其规定。到2020年全国拥有特级资质的施工总承包企业一共有671家，占具有总承包施工资质企业72000多家的1%不到。虽然没有采用此文提出的缩减或压缩具有总承包资质的公司数量的方式，但从巨量的总承包资质公司中再选拔出一批无论管理、技术和融资能力都更高一筹的数量较少的特级资质公司，其改革目的和市场效果都还是相同的。而且虽然有点晚，但仍然是一个很大的进步。——作者注）
在提高总承包资质的条件基础上，相对扩大专业承包施工企业数量，同时允许符合资格的企业申报并拥有多个专业类别的承包资质，使之占到企业总数的百分之三十左右。在提高专业承包资质条件基础上，严禁企业挂靠，让那些挂靠企业从所挂靠的企业大树树影下显露出来，同时大力发展劳务分包资质企业，使其数量在三至五年，甚至更短的时间内发展到 50 万家以上，平均人数限制在50人左右甚至更少。
通过上述措施，促进我国建筑市场主分包体系的建立，同时促进我国的建筑业企业之间围绕工程项目能够实现广泛的、市场化的以及非实体性的联合或合作。
（遗憾的是，上述改革目标显然没有实现。2019年中国建筑施工企业总数比1999年仅增加1万家，即从9万余家增至10.38万家，而从业人数则增加了2100万人，增加到5400多万人，至于劳务分包施工企业数量则更少，仅为5300多家，从业人数仅310万人，平均每家劳务分包企业员工人数多达近600人。由此可见，中国建筑业的市场化改革目标远未能实现。而这可能也是中国迄今没有加入世贸组织政府采购协定（GPA）的主要原因之一，也是其必然的一种后果吧——作者注）
3、允许并鼓励具备条件的劳务分包企业申报和拥有低等级施工资质，以便于它们参与符合该资质等级的小型项目的招投标或议标。除了少部分大型工程项目按照资金来源可以分门别类采取国际或全国招投标方式外，其他凡各省市自治区范围内，无论是省、市还是县的投资的工程项目，均应按照国际惯例采用工程公司注册地工程项目招投标制度，以促进企业人数规模小型化。
4、在企业资质等级和工程项目标书的评定中，对企业的注册资本、总资产和净资产以及财务能力的评估，应按照国际惯例，只能以公司总部的财务报表而不再以连同其下属企业在内的所谓并表财务报表作为依据。另外，对不同资质等级的承包商设定可以承担不同规模等级工程项目的限制标准。这一做法将成功地抑制建筑业企业的泡沫式扩张的势头，并为项目管理型公司的发挥以及金字塔式的公司规模结构的确立铺平道路。
5、按照国际惯例划分各种土木工程资质类别，如房建、道路、供水和排水、场地平整、隧道掘进、铁路以及海事等；限定具有总承包或专业承包资质的企业可以自行施工的项目种类和数量，对于那些有关配电、机电安装、装饰、空调、消防、护坡以及钻探和打桩等所有非普通土木工程的项目部分必须要求主包商分包或直接由业主指定分包给有关符合资格的承建商或分包商，不允许或不鼓励主包商自行施工。
（前述中国建筑施工企业和施工分包企业数量发育不足的主要原因之一可能就在这里，即我们在按照国际惯例划分各种土木工程资质类别型企业方面做得不够，也缺乏必要的法律法规予以鼓励和指导——作者注）
6、加快我国建筑工程企业的现代企业制度改革的步伐。据建设部统计，整个“九五”期间我国仅有一万二千余家建筑业企业进行了改制，仅占等级以上企业总数的28 %。如果按照所有建筑业企业总数计算，所占比例则只有14 % ! 按此速度，我国的建筑业企业如果全部改制成功就要等到35年以后。
而我国入世后，顶多3～5年内大量的外国承包商就会在我国的每年1～2万亿元人民币发包工程量的建筑工程市场上，与我们展开竞争。届时，我国的这些非公司制的、管理体制仍然落后至极的建筑业企业会是胜利者吗？答案显然是不乐观的。因此，建设部应该会同其他行业主管部门高度重视建筑业企业包括国际合作类企业的公司制改造问题，抓紧制定改制指导性文件，采取各种措施推动企业改制，一定要在十五计划的前三年内完成全部，而不是部分建筑业企业制改制问题。
（这段话中的这个估计还是太乐观了。我国加入WTO虽然已有20年，其间中国政府也曾多次正式表态要加入世界贸易组织政府采购协定（GPA），2018年初中国主要领导人也对此作出了承诺，但居然迄今还没有加入世贸组织政府采购协定（GPA）。这不能不说是一种极大的遗憾——作者注）
五、结语
过去五年中，我国建筑业的发包额每年就达近一万五千亿元人民币，约占国内生产总值的六分之一弱。“十五”期间这一份额可能还会大幅度增加。由此可见，我国建筑业的改革成功与否对于我国的国民经济发展是举足轻重和至关重要的。而我国的大中型建筑业企业，包括国际合作类企业向项目管理型公司转变则是建筑业改革的重要一环。
（随着中国经济发展的增速，中国建筑业市场规模也发展很快。2018年我国建筑业总产值23.5万亿人民币，约占全国GDP的25%；而建筑业的增加值则为6.1万亿人民币，占全国当年GDP的6.6%——作者注）
为此，希望有关部门和学会能够重视这一重大课题的研究，开辟专题引发和进行学术讨论，为这种改革与转变出谋划策，并提供理论依据。
（附注：此文原刊载于《建筑经济》杂志2002年第1期）