Netflix 创始人：我们的使命，是将人从无聊中解救出来
关于奈飞创始人 Read Hastings 的人生算法
编者按：和人一样，公司也有自己的寿命，很少有公司能跨越时代之后再次崛起。Netflix 可能是个例外，从最早的 DVD 租赁时代，到现在成为市值 2300 亿美元的流媒体巨头，其中固然有时代的助推，但是管理者的远见和执行也是成功的关键。
2014 年，Netflix 创始人 Reed Hastings 与红点创投联合创始人 Geoff Yang 在斯坦福商学院活动上的一次对谈，给了人们了解 Netflix 从诞生至当时的背后故事。同时，创始人 Hastings 对于原创内容和流媒体竞争的预测，也彰显了其深刻的洞察和对未来的掌控。
而通过这段对话，人们能够更深刻的理解，为什么 Netflix 的终极竞争，其实是「将人们从无聊中解放出来。」
来源：胖福馒头（ID：amazingfounder）
作者：G
原标题：奈飞的自由与责任｜对话奈飞创始人Reed Hastings
Reed Hastings 是一个颇为低调的超级个体，相比于 Apple 创始人 Steve Jobs，Amazon 创始人 Jeff Bezos（论领导力与 CEO 传承，贝索斯的卸任教会我们什么），甚至 Linkedin 创始人 Reid Hoffman（和领英创始人 Reid Hoffman 一起工作的 10000 个小时），Reed 的名号不算响亮。但他创造的商业帝国 Netflix，市值曾一度超过迪士尼，被称为内容界的亚马逊。
除了打破有线电视的局限性，Netflix 给商业带来的更重要的影响是其与传统管理术相悖、但极其奏效，让公司充满创造力的管理哲学。发明这套管理哲学的就是创始人 Reed Hastings。
1997 年，Reed 创立 Netflix，这家公司经过了 24 年的发展，至今始终保持着极高的人才密度和极强的创新生长力，Netflix 出品的原创内容在 2020 年获得 24 项奥斯卡提名。
此前，Reed 分享过奈飞的管理哲学，他与时任 Netflix 的首席人才官 Patty McCord 一起做了一份 127 页的 PPT，命名为《自由&责任的文化》，在网上产生巨大影响力，点击量超过 600 万次。Facebook 的 COO 桑德伯格称为硅谷最重要的文件之一，并认为 Netflix 独特的企业文化是近年来硅谷最重要的创新。
今天推荐的这篇内容源自 Netflix 创始人 Reed Hastings 与红点创投联合创始人 Geoff Yang 在斯坦福商学院 ENCORE Award 上的一次对谈，Reed 回顾了 Netflix 的诞生和两次重大的变革，从 DVD 租赁业务转向流媒体业务，从内容分发平台进军原创内容的转变。当然，Reed 也分享了他的管理哲学，如何建立一个高人才密度的组织使之保持极强的创新增长力。
Reed 是一个极其善于观察和反思优化的超级个体，他在对谈提到自己的 Role Model，Reed 分享了他与他职业初期的老板 Barry Clothman 的相处过程中的微小细节，Reed 从细微处展开思考，分析了成为一个好 CEO 的必要因素。为了更好的阅读体验，对内容源做了一定的删减和调整，这次对谈发生在 2014 年，但 7 年后的今天再看一遍依旧非常经典，朴素深刻，常读常新，Enjoy！
Netflix 如何跨过 DVD 时代
Geoff Yang：让我们一起聊聊奈飞 Netflix，通常对于大多数企业家都是从一个细分领域开始，持续耕耘，线性发展。但您的经历很特别，先创办了一家设计工具公司，然后创办了我们众所周知的娱乐公司奈飞 Netflix，能跟我们分享一下创办两家公司时，哪些是共通的，哪些是不同的，以及当创办公司时，是如何思考的？
Reed Hastings：我创办的第一家公司叫做 Pure Software，是一家软件工具的科技公司，Pure 后来被收购了，有很长的一段锁定期。在此期间，我的合伙人 Marc Randolph 和我讨论了很多我们之后做什么的想法。其中一个是有关租赁的想法，我们另一个朋友提到过 DVD。我会想到 DVD 非常轻，装载 5G 的数据内存。我还记得，当时我在计算机学院上过网络相关的课程，那个时候，我意识到，一个 5G 的邮件可以是一个非常有效的数字分销网络。
所以从一开始我们就一直翘首以盼，期待着基础设施早日完善的一天的到来。我们有了网页端的界面，建立了 DVD 的用户基础，最终，互联网的速度会快到人们不再依赖邮局，而是依赖互联网。至此，奈飞诞生了，我开玩笑说这就是为什么我们把它命名为奈飞（Netflix）而不是 dvdbymail.com 的原因。
世界上真的有一些公司，起名叫 dvdposts.com 之类的，他们可能还要经历一段艰难的时间才能融入流媒体领域。
Geoff Yang：1997 年，当人们还在把 DVD 塞进信封里的方式进行分发时，你就在斯科茨山谷创办了奈飞。而现在，你创办的公司正在将流媒体视频传送到全世界的各个角落。谈谈你所面临的挑战，特别是你在过去和现在以及不同阶段所经历的挑战吧。
Reed Hastings：我们所遇到的第一个巨大挑战是实现盈利，停止烧钱。DVD 租赁需要花费大量现金，因为你需要通过市场营销获得顾客，同时你也需要购置 DVD，这些成本都需要时间才能收回，所以这是一个现金密集型行业。因为我们的团队成员大多是做软件营销出身的，我们低估了物流的挑战，我们花了很多年的时间研究红色信封（当时奈飞 Netflix 运送 DVD 的包装），大家现在看到的版本经历了 50 种不同的版本和规模测试。为了做出最完美的红色信封，我们深度研究了聚碳酸酯在压力下的表现，这背后付出的艰辛是超出想象。
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确实，运输一块塑料光盘要花这么多时间。直到 2002 年我们才实现收支平衡，这花了我们整整 5 年时间；同年，我们也实现了现金流的盈亏平衡。这是我们第一个重要的里程碑。那一年我们也完成了上市。我们上市那个星期有个小窗口期，PayPal 和 Overstock 也先后上市了，我们都在同一个星期完成上市。
Geoff Yang：上市的发行价格是多少？
Reed Hastings：按今天的价格计算的话，上市当天收盘时是每股 7.5 美元。现在大概每股是 450 美元（对话当天）
我想说明这是第一阶段。第二阶段，也就是在奈飞 Netflix 上市后，百仕达 Blockbuster 意识到我们将成为他们真正的劲敌，所以他们加快了脚步，2004 年百仕达上市。2004 年到 2007 年三年间，我们与百视达展开了一场有趣、可怕、史诗级的战斗。百仕达的规模是我们的 15 到 20 倍，因此他们拥有巨大的规模优势。但我们有先发优势，更早启动，事后诸葛亮的说，如果百仕达早两年开始比赛，那么赢家可能就是他们。因为在早期那些混乱的执行中，他们可以碾压我们。
另一件事是当 Viacom 将百仕达 Blockbuster 拆分出时，百仕达背负了 10 亿美元的债务，且这些债务受到诸多严格契约的约束。如果那时 Viacom 给百仕达 Blockbuster10 亿美元现金，那么百仕达很可能还能东山再起。所以，我们能幸存下来真是个奇迹。后来，如你所知，我们打败了百视达。因为音像店总体的经济局势，百仕达最终破产了。想象一下，如果一家产品单一的商店一半的门店都是负利润。这样的模式行不通，这无疑会导致整个实体店音像行业的崩溃。
就在我们刚刚结束了那场伟大的战斗，成为赢家时，我们发现，DVD 的前景十分惨淡。YouTube 的出现让流媒体变得活跃。2007 年我们推出了第一个流媒体产品，这款产品并不是非常吸引用户，内容不多，只在 Windows PC 上推出了，规模非常小。但之后，我们继续在此领域努力。最终，我们和 Starz 达成了协议，一个巨大的项目，所有的 Starz 的电影都由我们负责。然后我们拿到 Xbox 的授权，可以在 TV 上播放，正是在 2008 年，一切都逐步走上正轨。
此后，我们可以说是无可阻挡。奈飞 Netflix 在流媒体领域遥遥领先，但仍以国内市场为主。那个时候已经是 2010 年，这意味着我们进入美国流媒体已经 13 年了。如今，基于流媒体，我们得以将我们的业务拓展到世界各国，而不必与英国、加拿大和法国的邮政公司打交道。所以在过去的四年里，我们非常积极地开始扩张，期望从一家美国公司发展成为一家国际公司，不过这也极具挑战。在国内发展的 13 年，我们的视野只局限于国内市场，忽视掉了很多东西。国际化发展意味着我们需要扩展新的原创内容，就像其他有线电视网络公司一样。如果你仔细研究过 FX、HBO、AMC 等公司的发展道路，你会发现，他们最初都是以转载其他平台授权的内容为主，然后才逐步尝试自己制作原创内容。这个发现对我们来说，无疑是一个巨大的成功启示。
所以，在接下来的五年和十年里，最大的挑战是加快全球化，加大力度打造原创内容。我们也正在致力于应对此两项挑战。
做内容就是和用户建立关系
Geoff Yang：你是如何决定要进军内容领域的呢？要知道，到目前为止，奈飞 Netflix 本质上是一家内容分发公司，进入内容领域是一个极具挑战的飞跃，你是如何说服董事会相信这是一个正确的想法的？
Reed Hastings：我们长期管理层成员之一 Ted Sarandos 从 2000 年起就一直在为 Netflix 工作，选择进军内容领域都要归功于他。也是他教会了我们有线电视网络能干什么、怎么基于此发展原创内容。2010 年起我们开始接受（创作）委托，第一个项目便是《纸牌屋》，这甚至早于我们真正下定决心快速进军内容行业的计划。《纸牌屋》的经验对我们后续决定进军内容领域有着巨大的帮助。
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Geoff Yang：原来如此。不过你打造电影和电视剧的成功率相当高，这些被你挑中的剧作基本都大获成功，截至目前，奈飞 Netflix 出品的电影和电视剧作品已经获得了 31 个奖项提名，其中包含 7 次艾美奖提名。仅去年一年，奈飞 Netflix 的剧作就获得了 14 项提名和 3 项艾美奖提名。不论从任何维度，这都是很高的命中率。你的秘诀是什么？如果你即将失败的话，你会怎么做呢？
Reed Hastings：我们的品味确实还不错，但如果我们不够努力，我们可能会常常失败。我们从来没有过取消的任何剧集的拍摄，某种程度上这也是奈飞 Netflix 作为一个创造需求的平台的优势，我们刚刚决定开拍《铁杉街第三季》，《莉莉·哈默第三季》已经拍摄完成。我们将一些剧的第三季作为最终季，而不是拖拖拉拉拍摄五季或十季。但这样的时长很好地铺陈了故事情节。我们绝不会像《Jericho》或《Firefly》等电视剧一样吊消费者们的胃口。我们对目前取得的成绩感到兴奋。我们的优势在于我们的线上化，所以足够灵活，会员可以任意选择他们想看的时间和方式。
Geoff Yang：你是如何决定进入内容领域的，你希望在内容领域完成什么目标？
Reed Hastings：进入内容领域其实是一个对品牌的转变。当你不做原创内容，你只是 iTunes，一个产品的搬运工，你搬运其他人的内容，你甚至都没有一个完整的选集，这是一种商品关系。用户只愿意用最低最便宜的价格订阅奈飞 Netflix。但当你打造新品牌时，像 Orange 就是一匹黑马，人们就会谈论这个品牌和这个品牌密切相关的作品。用户订阅是因为平台上的内容。这才是更稳固的关系，品牌也就被创造出来了，所以你拥有这个品牌的资产。拥有内容才能拥有更稳固的用户关系。
除了现在的节目，明年我们还将推出一系列精彩的新节目。这些节目也是完全由奈飞 Netflix 自主打造。
Geoff Yang：这太棒了！在开发内容方面，你在关注哪些成功的模式？你又是如何决定那些板块的内容值得挖掘，制作多少？对你而言，什么才是好品牌？
Reed Hastings：Ted 的团队会分析大量数据，并在当天汇总团队成员的反馈，团队是如何看待这个作品的，对这个作品的评价如何。他会基于这些信息做出判断。但归根结底，这是一种直觉。然后我们利用不同的信息正确的受众推广这部剧，毕竟不是所有人都会喜欢某一特定剧集。因为我们的特殊定位，我们在前端的内容创造和后端的内容分发方面拥有巨大的杠杆优势。但在前期的制作过程中，我们与 HBO 和 FX 的制作人员并没有太大的不同。我们更倾向于相信创作者，更倾向于赋予创作者自由和责任，这种模式也深受创作者们的喜爱。所以在创作者群体里我们也有很好的声誉。
决定越少，老板越光荣
Geoff Yang：的确。接下来，让我们来谈谈管理风格和管理理念。你个人在管理上的风格和理念似乎随着时间的推移也经历了一些变化，如果你不介意的话，可以和我们谈谈吗？我记得，你之前特别提到过你对于自由 Freedom 和责任 Responsibility 这两个概念的理解。
Reed Hastings：2002 年以前，我们满脑子想的都是如何生存下去。当我们上市了，逐步开始有盈利了，我们开始想，这件事可以一直做下去。但我们逐步意识到，当你自己都不愿意在自己辛苦创办的公司工作时，这就是最残忍的讽刺。于是，我们试着思考我们真正关心的东西到底是什么。后来，我们发现，我们真正关心的是与优秀的人一起解决困难的问题，这才是本质。
所以我们应该尽我们所能动用一切资源来支持这个想法——就是和有才华的人一起工作。这样的想法引导我们走向了更为自由和负责的管理方式，因为优秀的人不想被层层束缚。我们的想法是我们通过设定框架，让人们在其中自主运营、自由发挥。要做到这一点，必须要找到正确的人，并且需要以公司最终目标为基础，设立相应价值观不断加强人们对此的认识和理解。此想法的最终目的是建立一个系统，在不需要我的干预下，内容，技术，用户界面的服务质量能得到不断改善。
一些公司是由产品天才运营的。正如为人熟知的那样，要成为一名伟大的 CEO，你就必须是一名出色的产品经理。这是十分令人沉迷的、十分有意思的一点。但与此同时，你会让整个公司变得过于依赖你的想法和意见。但我又怎么会知道土耳其消费者是怎么使用 Netflix 的呢？我不是无所不能的。因此，你变得更强大的方式是逐步组织起一个强有力的智囊团。人们清楚地知道这一点。但在过去，他们试图通过形成某些规则把所有事情都流程化。他们认为：「我不想依赖一个天才，所以我们要为所有细枝末节的事儿都建立一套流程。」
不过偶尔，有人想证伪我这样的观点。他们会争辩，流程化是一个很好的方式，每个人都各司其职能保证工作有序开展、顺利进行。但如果你认为高度流程化、秩序化是有利的，那你只需要一批木偶就能帮你完成整个工作。这就是为什么我们强烈反对流程化的原因。相反，即使高度自由化可能会导致错误，也要坚持给予员工最大的自由，因为高度自由会带来很多积极的成果。
Geoff Yang：你能举一些例子吗？总的说来，这听起来很棒，但能否给我们举一些具体的例子呢？
Reed Hastings：在管理上，所做的决定越少，我越以之为荣。当作品的内容发生重大变化或例如《纸牌屋》的购买出现波折时（据 Ted 所说，这在当时是一笔巨额交易），我和 Ted 讨论了大概半个小时。在那半个小时，我们反反复复就几个问题进行确认。我问 Ted，你真的确定这件事值得赌一把吗？Ted 说，是的。我回答说，那就这么做吧！因为不是我在读剧本，也不是我跟凯文·史派西见面。这样的例子在市场管理和产品管理时也经常出现。
这样自由宽松的管理环境的营造会给团队一种感觉，他们希望自己对公司有所作作为，也坚信自己能有所作为。如果管理者因为其他人在努力做出改变、贡献力量而感到兴奋不已，那么这些人就是和他志同道合的伙伴。要找到这样的伙伴，管理者必须着眼于未来，有极高的要求。如前面所说，一方面，管理者需要把握自由和责任的限度。另一方面，还要打造一种「追求高绩效」的企业文化，即使表现优异离开，也会获得更丰厚的遣散费。打个比方，你想训练一只优秀的联盟棒球队，但由于上场球员人数有限，所以如果场上的每个人都不擅长自己的本职工作，那么这支队伍必输无疑。
我们换了很多人。我们给每个人公平的机会，我们在招聘上也非常开放。即将要加入的人们知道他们要进入一家什么样的公司。我们寻找那些为自由和责任工作的人，因为他们要做的是了不起的工作。
Geoff Yang：现在你们是一家全球化的公司，奈飞 Netflix 也在不遗余力地开拓全球市场，同时，你们在进军内容领域。你的管理理念在未发生变化了吗，这期间你有出现新的想法吗？
Reed Hastings：整体没有变化，有一些小调整。比如说，奈飞 Netflix 是没有休假政策的，员工一天工作 8 小时还是 14 小时不重要，我们在意的是他们的成果。我们喜欢那种一天工作 5 小时，但是完成一大堆工作工作的人。但这种方式与法国的法律和文化背道而驰。在法国的公司如果声称没有休假政策，这就意味着是违法的。所以，我们必须照顾欧洲员工的心情和想法，并对相关的政策和规定做出相应调整。
终极竞争：解救无聊的人
Geoff Yang：现在让我们来畅想一下未来。如果你愿意的话，你能给我们介绍一下，你希望通过哪些方面的工作来改变现代人的电视观看体验呢？十年或二十年后看电视会是什么概念呢？
Reed Hastings：没错，行业正迅猛地向以互联网为中心发展。显然，之后的电影和电视节目将会完全根据观众的需求播放。新闻将是 24 小时不间断播放，这将是一大需求。此外，体育节目潜力无限。虽然我们暂时没有制作体育方面相关的节目，但其他的平台在制作，全部都是你在支持哪支球队，各种各样的小众运动项目，这些内容。在体育节目这方面，很多个性化的内容会通过互联网传播，即使大型比赛在下午 4 点开始，全世界也都会一起观看。通过定制节目，人们的观影体验将会大大提升。因此，我认为人们会在网络体育节目上取得很大的成功。比如，人们就希望随时随地都能看 ESPN 电视台的体育节目，而这是第一步。
Geoff Yang：你认为人们是会用电视追剧，还是平板电脑、手提电脑或是手机？独自观影还是和朋友家人一起呢？
Reed Hastings：你可以把未来的电视想象成一个两米长、售价 1000 美元巨大的平板。随着制造屏幕所使用的半导体成本的逐步降低，电视和手机、平板之间的界限将会越来越模糊。手机、平板和电视将会应用类似的操作系统和类似的交互模式。在未来，人们会经常把手机当成生活的遥控器来使用，比如说，人们会用手机给车解锁，用手机调控家里的温度。甚至许多人已经在这样做了。但在未来的 10 年或 20 年里，有一件事会成为用户主流，就是你如何选择内容。用户选择内容，只需轻轻点击屏幕，就能通过各种各样的方式将内容投放在一块巨大的屏幕上。所以到那时，人们根本不会在意屏幕大小本身，就像现在的人们不会在意 5 英寸的 iPhone 和 4 英寸的区别一样
Geoff Yang：让我们来谈谈内容的本质。你刚刚说，你认为很多内容会被按需消费。这意味着什么，为什么你认为内容的商业模式是从广告模式发展到订阅模式呢?
Reed Hastings：奈飞 Netflix 的模式和 HBO 类似，都没有广告。其他一些公司，比如 AMC 或 FX，是广告模式。所以会有不同的商业模式和偏好的混合，每家公司都会分割一部分市场。比如，YouTube, Hulu 等会融合广告支持的模式。但重点是，不管内容模式还是广告模式，这不是一个模式的选择，选择权在观众手中，他们才是做出抉择的那个人。对内容的选择权已经不再跟之前电影和电视剧时代相同了。
Geoff Yang：内容开发的成本如何？从某种意义上说，这是美剧的黄金时代，但制作成本却居高不下，甚至逐步攀升。我今天听说，《哥谭》系列试播花了 1500 万美元，《权力的游戏》每集的费用约为 1200 万美元。我想问，你觉得制作成本的飞速上升什么时候会放缓呢？还是说，成本会继续提高呢？你又如何看待奈飞 Netflix 的新系列《绿灯》呢？
Reed Hastings：这样说吧，你觉得《阿凡达》有多少预算？
Geoff Yang：6 亿美元吧。
Reed Hastings：没错，拍摄时长两小时的电影需要花费 6 亿美元。因此，电视行业有很大的发展空间。娱乐业务是一个奇特的行业，从预算角度回答您的问题，在电视行业，预算只会越来越高，因为全球分发，同时有更丰厚的报酬和更知名的节目品牌。优秀的电视节目会吃掉更多的市场，瑞士的某位用户可能就因为想看某一部节目而订阅。如果你想加入这些品牌中的一员，那你必须有一组才华横溢的人才队伍，制作质量比肩「纸牌屋」或「权力游戏」，成本只会越来越高。
Geoff Yang：那么，在未来，你认为谁是你的朋友？哪些人不是？
Reed Hastings：我们不如先来看看「不那么友好的」这部分吧，这更有意思。我们和 ISP（Internet Service Provider），康卡斯特 Comcast 等等进行了一场与供应相关的拉锯战。他们认为我们应该为网络付费，但我们却觉得，那你们为什么不为我们的内容付费呢？就像这样，他们习惯了有人买单，而我们不想付款，这是典型的供应商动态关系。
此外，我们和诸如 FX 或 HBO 之类的视频公司在发行方面也存在一定的竞争。虽然我们之间有竞争关系，但我们也都彼此欣赏。我就订阅了 HBO 频道，因为我是《副总统》的忠实粉丝。也因此我们意识到，如果有优质的电视剧或电影，人们会同时订阅两家公司，所以我们彼此之间其实也并没有太过激烈的竞争，我们只是在争夺观众的娱乐时间。打个比方，想想周三晚上你会做什么。到家后，你做什么来放松？你可以喝瓶酒，看奈飞，看 DVD，在 iTunes 上看电视，看有线电视，在 Hulu 上看视频，或者玩棋盘游戏等等，数不胜数。
所有这些都是人们的娱乐时间，也是我们主要的竞技场。所以，一个月 9 元的订阅费是说得过去的。在我们的竞争对手有所行动的时候，我们并没有注意到公司的增长。因为我们都在为争夺人们的娱乐时间和可观的可支配收入而竞争。在有线电视外，并没有一个独立的互联网视频的市场份额。我的意思是，观众们根本不在乎，他们只想要放松、娱乐和玩电子游戏。
我们积极的竞争的是，广义来说，是休闲时间的替代品，将人们从无聊中解放出来。