年底了，忙碌的职场人如何应对职场中的倦怠期？
原文《How to Take Personal Development Off the Backburner — Tactical Frameworks for Leveling Up》，First Round Review
巧用优先级矩阵，尽早击退职场倦怠
如今，我们的工作和生活几乎融为一体，这导致了人们产生职场倦怠风险在提升。职业倦怠（burnout）指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。
我们中的大多数人，可能容易出现一种短期的应对方式：“我只要熬过接下来两周或者接下来一个月就好了。”但实际上，我们应该关注更加可持续的长远解决方案。
为了预防职业倦怠，在工作中建立更好的界限需要特定的技能。在这方面， Roli Sanena深有体会。
Sanena曾经在领英担任北美销售总监。在领英工作期间，她总是习惯手头上同时有大量待处理的工作。然而，即便是最资深的多任务处理管理者，也存在一定的局限性。
“我在领英最开始两年间，我的团队从10人迅速扩张至200人。我记得有一次，当我看到公司高级副总裁从大堂朝我走来时，我直接躲进了卫生间，心想：‘糟糕，我已经有两个小时没查收邮件了，万一他问起我，我不知道该怎么办？’”Sanena回忆说。
那个时候，她并没有意识到自己处于职场倦怠期。她只知道，她无法展开这样的对话。“在职场倦怠期，不同的人有不同的表现。但我认为，对所有人来说，这都是某种形式上的停工。” Sanena说，“你个性中的一部分开始收缩了，你的表达范围也缩小了，世界观也变窄了。”
职场倦怠并不只是认为“我工作太累了”。在这种状态下，你也无法进行创造性的思考。
如今，Sanena已经能总结出接近职场倦怠期的两个常见信号。也许，这两个信号能引起你的共鸣：
过度承诺：总是承诺做更多的事情，但你自己根本没这么多时间去做这些工作。当你承诺时，你也许知道无法完成，但脑海里另一个声音却说：“我会想办法搞定的。”
掉线：当有人分享一些非常有趣的内容时，你并提不起兴趣。笑不出来，也没心思去享受各种幽默。
在意识到自己产生了职场倦怠期后，Sanena决定击退它。如今她通过叫“优先级矩阵”的工具辅以帮助。总而言之，她说道：“做的事情越少越好，但每做一件事，都要做到最好。”
工作中所有的项目和任务都有存在价值，也会对公司的发展产生相应的影响。一些项目可以明确量化，比如日活用户数量，有些则相对比较模糊；有些可能会更容易成功，有些则很难成功。
基于此，你可以把所有的工作内容通过优先级矩阵的四个象限来区分：
优先级矩阵
对Sanena而言，她会经常借助这个模型，来帮助她提前规划和处理各种工作：
第一象限：前景明朗的日常项目，通常是公司已经沉淀出的成熟打法。你可以把这一象限的任务分配给团队中表现最好的成员。
第二象限：价值高，但目前还处于早期的项目，这部分需要创造性的战略思考，它需要深思熟虑、团队协作、不断改善并解决问题，一般是领导亲自上手。
第三象限：低价值、成功可能性不大的项目。这一象限的内容应该及时清除。
第四象限：低价值、成功可能性大的项目。这些可能都是非常简单的工作。可以分给发挥稳定的初级成员。
“无论什么时候，当你自己感觉不知所措的时候，就把它画出来，用这个优先级矩阵来让你进一步认识这些工作本身。这个过程非常治愈，能够让你进一步认清自己的选择，以及自己真正重视的内容。” Sanena说。
“这实际上是一项心理练习。一旦你产生职场倦怠心理，它可以帮你打消那些消极的想法，让你认识到自己真正应该做出的决策。”
两个元模型，帮你更好地解释立场
Khalid Halim是提供职业教练服务的公司Reboot的创始人，他最擅长解决复杂的沟通问题，帮助企业实现更协调的发展。
Reboot公司创始人Khalid Halim
他的独特方法可以总结为两个核心元模型，主要分为两类：动机特质，即人们如何产生或失去兴趣；工作特质，即人们如何处理信息。
▌前进型 VS 摆脱型
这个元模型可以确定动机方向——一个人到底更倾向于关注要实现的目标，还是希望避免的问题。具体而言，两者之间的区别是：
“前进型”人士一般受目标驱动。他们不擅长发现问题，但善于管理优先事项。“获得”“实现”以及“达成”是他们经常使用的词汇。
“摆脱型”人士一般受问题驱动。他们更加关注可能出现的问题。通常，他们更喜欢使用“避免”“排除”和“远离”等词汇。
Halim还专门举了一个例子，来介绍他面对某位沮丧的CFO时如何应用这一模型的。
Halim说：“他曾告诉公司CEO，公司必须要削减10%的支出，或者可能需要裁掉一部分员工。但他不明白为什么到最后他没有成功地跟CEO沟通这两项建议”。
哈利姆鼓励那位CFO，他应该向CEO阐明，公司到底能从削减支出中得到什么，而不是直接指出不这样做的负面后果。于是，CEO就开始重新考虑他的建议。
“那位CFO最开始建议CEO‘避免’大笔开支，而不是‘获得’更多的生存机会。对于CEO而言，他们必然不会想要‘摆脱’某人，他们只会向未来‘前进’。” Halim说。
显然，这位CFO就是“摆脱型”，CEO就是“前进型”。
▌特定型 VS 一般型
这一元模型强调的是一个人的工作特质。具体而言，可以分为“特定型”和“一般型”：
“特定型”人士更关注细节和秩序。“准确来讲”“具体来说”是他们的口头禅。
“一般型”人士通常更关注整体或大局。“基本上”“重要的是”“一般来讲”是他们典型的用词。
每一个优秀的团队中，都离不开专注细节和大局观的人。然而，由于他们的工作方式存在天壤之别，因此也容易引起冲突。Halim之前有一位客户，那位客户是某公司的CMO，其在工作中与CEO相处时就遇到了麻烦。
“在工作中，那位CMO通常习惯于非常详尽地阐述和汇报自己的工作。然而，当她给CEO发送了一封长长的工作邮件后，CEO只给她回复了短短的几个要点。于是，她就断定，CEO对她有所不满。毕竟，她满怀用心地汇报了很多工作，却只得到几句话回复。” Halim说，“在这个案例中，这位CMO就是特定型人士，而CEO则属于一般型人士。”
以上这两种模型能帮助大家区分工作中需要沟通的对象的性格特质，在了解人与人之间的区别之后，也许你就能更好地用不同的沟通方法、不同的反馈机制去适应和合作。
用“信任公式”来修复和加强关系
关于信任，我们需要认识到，这是一个非常基本的人际关系问题。
Anne Raimondi是在线知识管理平台Guru的首席客户官。她称，如果你在职场中跟老板或者同事相处不愉快时，通常原因都很简单，即大家彼此不信任。
雷蒙迪曾读过的一本书，名叫《信任公式》（The Trust Equation）。所谓信任公式，具体如下所示：
从本质上讲，你对某个人的信任程度，就等于他们在某件事情上的可信度，加上随着时间推移他们证明自己的可靠性，以及他们为人方面的真实性的总和，除以他们根据个人利益行事的情况（以上变量均为该人对其他人的主观评判）。具体而言：
可信度：如果一个人具备知识、经验和熟悉度，可以很好地执行某个特定任务，那么你就会觉得他是可信的。以往的工作、经验教训、他们提供的见解以及使用的术语是最好的证明。
可靠性：一些人若是按照自己所说的去做，那人们就会认定他是可靠的。他们会在行为、响应能力和工作质量方面保持一致。不论事情进展顺利与否，他们都能对其负责。
真实性：这个人所呈现的自己是否足够真实？比如说：了解这个人有多容易？你是否清楚他关心什么？什么对他有影响？激励他的因素是什么？
个人利益感知：这个人是为了什么而工作？是为获得赞赏？赚更多的钱？更快地晋升…值得注意的是，一个员工对个人利益感知的程度越大，人们对他之间的信任就越低。相反，如果是为了团队、用户或更高目标的利益而工作的人，信任他们也就越容易。
因此，如果你感觉你与同事、经理，或是某个直属上司之间的关系开始变得不融洽时，你应该冷静下来，站在对方的角度，好好思考上述每个变量，反思问题的真正核心是什么。然后在保持和谐关系的基础之上，通过对话来解决问题。
理解复杂并且不断变化的人际关系，似乎是一项高难度任务。然而，当你尝试把这些关系分解并重组成信任公式过后，你就可以进一步挖掘那些潜在挑战，从中找到一条前进的道路。
小结：
总结一下，在职场中，面对多任务时，我们可以巧用优先级矩阵，尽早击退职场倦怠；在跟人沟通时，可以用两个元模型，来帮你更好地解释立场；在感到人与人的信任度降低时，用“信任公式”来分析是哪里出了错，从而修复和加强关系。
在人的职场生涯中，总的发展轨迹仍然是曲折向前的。希望文章中分享的三种方法论框架对你有所启发。