在文化认同中获得信赖

在文化认同中获得信赖

——《胜市正言》沪续六十七

公众微信号《商坛论衡》

我国历史上的文化多与“教化”有关，但我们不能将养正简单地等同于教化，因为教化具有一种居高临下的态势；而养正是管理者与被管理者共同的任务，彼此平等的地位决定了他们需要在养正中相互认同。有研究者告诉我们，认同第一，管理第二。从这个意义上讲，养正的确可以称得上是“管前准备”，即推行具体管理措施之前的准备。管理者一定要知道，管人之前有一个前置动作，让他认同你这个人。当然，认同在管理过程中还会不断调整，因为管理过程中容易产生对立：你管他，肯定是对他意志的某种限制，在相互冲突中产生不同程度的抵触乃人之常态。新的管理者进入一个企业，开始一般很难有所作为，就是因为缺乏下属的认同，在管理中更容易导致排斥。新的管理者是否和大家一样有过同样养正的经历，需要证明给大家看。

作为合作的基础，最大的认同是文化的认同。一个有远见的管理者并不总像某些人吹出来的那样，总是能够敏锐洞察迷雾重重的未来并勾勒出企业所需的航向。即便可以如此，而接下来需要进行的调整是一码事，说服那些没有看到未来变化的员工，齐心协力把企业推往那个新的方向，完全是另一码事。彼得·德鲁克告诉我们，管理一定要能适应自己的文化，才有接受度。马云也有这样的感悟：你去看西方的管理哲学，西方这一块管理哲学，是从基督教的思想过来的。包括日本的精益管理，也都有自己的哲学思想在里面的。他认为中国公司的管理也应当如此，“我们必须要有一个文化根基，中国的管理才能够进入到世界的管理财富中”。

文化认同是为了更好的合作，使得合作中对不确定性的选择具有更多的可预见性以及同舟共济的准备。这与人们对习惯、惯例的认知有关。文化，以一种不可言传但却不可抗拒的方式，决定着那些已经证实的、被接受的行为方式，而组织成员正是通过这些方式来应对经常出现的问题。文化也对不同类型的问题规定了优先顺序。如果员工在一起工作完成这些任务的方式反复这样持续，共识就开始形成了。麻省理工学院的Edgar Schein认为这种过程就是一种建立文化的机制，而养正则是指正面的习惯、惯例的养成。在理想的状态下，人们甚至不去考虑他们做事情的方式是否会带来成功。他们会通过本能与责任去接受与维持优先顺序，遵循工作程序——这意味着他们已经被注入这种文化的“基因”。

在不同的文化背景中，也存在着相互认同的问题；只不过这种认同更多的表现为相互尊重而不是相互排斥。2015年，美国奥尔德敦市（Old Town）的一家有着130年历史纸厂彻底倒闭关门，这座7500人的小镇也随之陷入暗淡低谷，工人失业、经济滑坡。2019年，中国第一位女首富，玖龙纸业董事长，被称为“废纸女王”的张茵带着4500万美元首笔投资“闯入”这座小镇，并将倒闭纸厂买下，承诺继续经营、百年不变。中国“废纸女王”带来的工作岗位与商机却遭到了指责，当地居民，一名房地产开发商德里克·金（Derek King）说：“我觉得他们在占我们的便宜，我觉得他们很清楚这一点，这让我不高兴。”他甚至觉得 “正在出卖自己。”这固然与当地居民某种文化上的优越感有关，而玖龙纸业忽视了自身软实力的打造，补齐缺乏文化上互动的短板也应当是当务之急。