先发影响力----浅谈企业供应链绩效管理（二）

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上篇文章里， 我们由狄更斯《双城记》的开篇名言“这是一个最好的时代， 这是一个最坏的时代”引发启示，从时代的巨大变化来解读我们企业供应链管理的变化。

供应链在大约20年前开始被国内企业重视一直到2017年10月，国务院办公厅印发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，供应链发展也算完成了初成长期。

《意见》对供应链做了专门定义： 供应链是以客户为需求导向，以提高质量和效率为目标 ，以整合资源为手段，实现产品设计，采购，生产，销售，服务等全部过程高效协同的组织形态。

所以， 本质上来讲， 供应链与公司的其他组织一样，即作为一个部门在为公司的业绩作发挥作用。

在国内， 很多民企和国企很少有供应链这个部门，就算有也被当成了采购和供应商管理。

其实，从科学管理来讲，

供应链功能也是有行业标准定义的， 这就是供应链模型（SCOR模型）

这个模型已经被开出20+年， 被越来越多的欧美企业参考使用， 也是各大供应链业务咨询的公司进行诊断的主要工具，

我们在上篇文章里也分析过。

先进城邦（利润表现比较好的企业）的供应链管理极其相似， 落后城邦（利润比较弱的企业）的供应链管理各有各的花样， 但各种花样的背后都是没有遵循供应链发展和管理的内在逻辑来做规划业务。

我们先从计划来分析为何说企业供应链没有遵行供应链的内在逻辑。

计划管理在笔者调研和辅导过的企业里都是痛点。其实也可以这么说， 一个公司很好的掌握了做计划的本质和方法论，其实这家公司基本上已经获得在先进城邦的资格了。

当然，要理解计划并能找到做计划的合理方法， 我们先了解一下好的计划的核心价值。

作为首要核心价值， 计划的第一使命必须满足交付。 笔者在去年辅导的一家企业时发现， 企业在衡量交付的标准也是方式繁多，当初调研时的情形：

调研时， 我们很奇怪， 为何企业内部对交付KPI 的统计与客户订单的评价差异如此之大。

调研我们发现，公司6个车间，一方面，

企业对所有订单和客户，对所有产品和生产，采取“一视同仁”的态度，基本完全按照订单来决定生产，

但又因为没有计划作协同，该来的料没来，不该来的料库存一堆，

对订单，客户，生产都没有根据产品的自身特性做“区别对待”，

所以生产与交付在一定现象上也成了生产单位的“自娱自乐”。

而另一方面通过数据分析，我们还得知该公司13%的产品SKU 完成了82%的订单量，

完全可以使用MTS  + MTO或ATO 的方式进行计划安排，

所以， 我们给出了改善方案一如下：

经过半年的计划调整，公司各车间的OTD（以客户订单衡量）提升如下：

在这个改善过程里，由两个车间试点最后推广到5个车间， 除了OTD 的直接改善以外， 通过对计划的整核， 也将原来由每个车间自行计划集中计划， 计划人员从5人减少到3人。今年， 该公司已经完全自行掌控了计划协调技术，并更坚定的执行MTS +MTO 的生产策略并推广复制到其他各车间，带动整个公司OTD的提升及计划效率及达成率的提高。 

计划之所有难做， 是很多企业在客户需求或销售需求里只知道做Ctrl C+ Ctrl V ，就如案例里呈现的，如果计划一味只传递客户需求， 不对波动将以平衡，那最后只能落得个计划不靠谱的结局，表现为当缺货发生时是客户需求波动大，当库存居多时， 也是客户需求波动大，反正客户需求波动成为计划放弃管理或者不会管理的万能借口。

从需求管理来说， 客户波动的影响会一直在， 现在已经不光是客户波动了，连供应商供应波动也变成了一个日渐增大的潜在风险了。

计划的职责就是通过历史数据分析， 通过对现在可能的趋势分析，借助于S&OP 或是其他协同流程在现有资源的基础上，通过上下游的不断沟通和信息资源分享， 做一个最合适的平衡计划， 减少波动对公司的资源配置的不合理， 这个过程也是实现计划的第二和第三个核心价值。

从影响力来分析， 计划在供应链模型里一直被视为供应链的大脑，

而采购、生产、交付则一直是三大动力执行，

但在实际执行过程中，因为过去市场快速发展的催促下造就了以产定销的大背景， 企业一直重执行轻计划， 造成计划一直得不到发展，加之我们现在做计划的从业人员， 很多缺少对专业工具使用和数据的分析能力，不知道如何应对客户波动及供应商波动甚至企业自身波动，造成计划失效，同时又因为计划经常失效，造成物料及生产不能执行计划， 对计划失去信任，进而使计划与执行互相形成恶性循环。

所以， 如果想提升计划的能力， 发挥计划的大脑影响， 得将计划策略放到需求市场进行匹配，只有匹配的计划策略， 才能发挥计划的影响力。

唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。

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