海底捞的敌人们
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1707 期
作为国内首家营收超百亿的餐饮企业，海底捞最有可能被谁打败？
◎ 餐饮老板内参 孟蝶
营收超百亿，净利润超过9家上市企业
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海底捞，创办于1994年，截至2018年6月，共有320家直营店。
海底捞5月份递交的招股书数据显示，海底捞餐厅2017年营收106.37亿元，是国内首家营收超百亿的餐饮企业。2017年，海底捞净利润11.94亿元，超过全部9家大陆上市餐饮企业利润总和。
但我们看到的海底捞，并不是全部的海底捞。
除了门店之外，海底捞的产业还覆盖B端，旗下企业包括蜀海供应链（食材供应链）、颐海国际（底料及相关衍生品，H股上市公司）、蜀韵东方（装修工程服务）、微海咨询（人力咨询服务）、海海科技（信息技术）及在新三板挂牌的优鼎优冒菜。
在如今的中国餐饮行业，海底捞布局产业链的公司集群具备明显的先进性，已是行业毋庸置疑的领军企业。它的挑战者都有谁？
巴奴毛肚火锅
攻击力：★★★★
天赋值：巴奴创办于2001年，目前有50家直营店，主要分布在河南、江苏、河北、北京区域，客单价100元左右。
技能点：
1、直面大佬挑战
巴奴之所以被看做海底捞的头号挑战者，是因为巴奴第一版的品牌Slogan：“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”。针对性极强，巴奴对海底捞的挑战意图不言而明。
类似的还有巴奴拽面的广告语：“好面不用舞……”，直指海底捞的舞面表演。
今年巴奴进京，北京悠唐首店低调试营业，不少媒体报道称这是巴奴向海底捞发出了“正面挑战”。
2、抢占毛肚火锅风口
巴奴创始人杜中兵认为，“定位越窄越有力”。2013年，“巴奴火锅”正式更名为“巴奴毛肚火锅”。做出差异、突出优势，强调了爆品毛肚和菌汤。如今，巴奴经典毛肚250克售价65元（河南市场），点击率113%左右。
在巴奴的影响之下，毛肚成为了火锅产品中的头牌；而《中国餐饮报告》（白皮书2017）显示，毛肚火锅成为了火锅细分领域的头牌。
3、产品主义做铺路石
如今巴奴正在使用的第三版品牌Slogan是“深入原产地，精选好食材”。爆品毛肚、菌汤之余，巴奴开始用丰富的精选食材满足消费者，推出绣球菌、笨菠菜等产品。
今年进京时，巴奴创始人杜中兵就表示，“要更加把自己的特色做好。海底捞做服务非常棒，我们就要避开服务做产品，把自己的产品特色做好”。
－｜战况解读｜－
凭借郑州与无锡市场的赶超，巴奴成为近几年来海底捞最大的挑战者，而两者之间的相互竞争，令战场所在地其他品牌的生存空间一再被压缩。
一位前海底捞管理层员工曾告诉内参君，“原本海底捞上新菜没有固定节点，现在是巴奴上了新菜，海底捞也会开始筹备新品”。
另一位海底捞管理层则表示，经过巴奴挑战之后，海底捞获得了重生之力。产品、场景创新有力，现在也已经完成了组织结构调整。
餐饮老板内参主笔道哥曾说，巴奴来势汹汹，但品牌对消费者的影响力，受制于门店的扩张。在已有门店覆盖的市场，巴奴有良好的口碑和品牌形象，而尚无门店覆盖的市场，消费者对巴奴的了解依然甚少。所以，刚进入北京和其他新市场时，巴奴仍然需要重新教育消费者。
呷哺呷哺
攻击力：★★★★
天赋值：呷哺呷哺1998年在北京创办，以快速高效的吧台式小火锅为特色，客单价50元左右。目前开有759家直营店（2017年财报数据显示），覆盖全国15个省份的50多个城市。2017年营收36.6亿元人民币。
技能点：
1、点单、上菜快
如果说海底捞的独门秘籍是“人”，那呷哺的必杀技就是“快”。
快速高效，快速点单、快速上菜，套餐形式推动快吃快走的模式。
海底捞有逆天服务，而呷哺是反其道而行之——不走服务属性，回归到吃火锅这件事上。少服务、小门脸，座位也只要容纳一个人就好，简化了社交属性的呷哺具备了极速规模化扩张的条件。
2、性价比超高
呷哺呷哺进入北京之后，店面多选在购物中心，即使繁华的地段，客单价也保持在50元左右，性价比超高，快速积累了大批用户。
其吧台式（也有方桌形式呈现）小火锅，减少了社交属性，这种快吃快走的极简模式，把快餐与火锅品类完美结合，大大提高了坪效和翻台率，迅速开遍全国，抢占更多市场份额，呷哺呷哺也因此成为了火锅品类的标杆企业。
3、正副牌一起圈地
2016年，呷哺呷哺正式启动品牌升级计划，对品牌logo、店面形象、产品种类、顾客体验等进行全方位升级。同时，进军川式火锅市场，推出中高端品牌“湊湊”。推出中式风格的用餐场景，同时融入了流行元素——茶饮。
2017年年报中，呷哺呷哺表示预计2018年再开店100余家，届时呷哺呷哺的总店铺数将超过850家。而中高端品牌湊湊，目前已有26家店，也会朝着“百家店”的目标继续迅速扩张。
此外，呷煮呷烫、呷哺小鲜的新业务发展有待观察。
－｜战况解读｜－
同为遍布全国的火锅品牌，且有数据显示“2016年，海底捞和呷哺分别拥火锅市场1.52%和0.7%的占有率”，这两大火锅品牌，常被拿来相互比较。
从2014年上市至今，呷哺呷哺可以说保持了快速且稳定的增长速度，回顾2014年至2017年的财报，呷哺呷哺营收节节增高，分别为22.02亿元、24.25亿元、27.58亿元和36.64亿元，并且利润也保持了良好的增长态势，分别实现净利润1.41亿元、2.63亿元、3.68亿元和4.20亿元。
海底捞是适合聚会和宴请的传统火锅，人均消费100元左右，而呷哺呷哺是快速便捷的小火锅，人均消费50元左右。呷哺呷哺旗下的湊湊，主打中式环境和茶饮，客单价在130元以上。
差异化的用餐场景和客单价之下，两者不存在直接竞争关系，火锅市场的这两大品牌和模式也各有发展与侧重，但拉近与老大的距离，呷哺呷哺一直在路上。
小龙坎
攻击力：★★★
天赋值：小龙坎老火锅2014年办于成都，客单价130元左右，截至目前，小龙坎有12家直营店，全国600余家加盟店。凭借迅速扩张和自助小火锅的出色表现，火遍全国。
技能点：
1、明星效应明显
从火锅市场厮杀最为惨烈的成都起家，做到全国各地。小龙坎一夜之间火爆全国，朋友圈、公众号以及各类吃货聚集的美食圈，到处都是小龙坎的“影子”，成为了现象级的“网红”火锅。
众多明星打卡，是小龙坎成为“网红”品牌的第一次大面积曝光。林俊杰、吴秀波、林保怡、陈汉典、Selina、张靓颖、韩红等明星都曾在小龙坎吃火锅，号称有“半个娱乐圈”光顾过的火锅品牌。
如此号召下，半个粉丝圈的人都知道了小龙坎，继而成为了小龙坎的粉丝。
2、新零售发力
纵向上，面向全国扩张，初步建立品牌影响力后，小龙坎开始横向发展，着手充盈自身产业链，方便火锅是小龙坎跨出的第一步。去年“双11”小龙坎方便火锅、牛油底料两样单品全网销量第一，全渠道突破3000万元。
3、打造强IP，发展周边
被誉为“黑马”的小龙坎在4年间疯狂扩张，但“小龙坎要做的不仅仅是火锅店，而是聚焦品牌IP 的打造”，小龙坎执行董事李硕彦说。
李硕彦表示，“未来，小龙坎要实现从服务型餐饮企业转向生产销售型企业。围绕'小龙坎’这个品牌，还会有更多的产品衍生，如小龙坎方便米饭、小龙坎独家调味料等等。”
－｜战况解读｜－
作为火锅餐饮的后起之秀，小龙坎在新晋火锅品牌中表现出色，产业链方面的布局与海底捞相似，可见企业在发展布局方面的规划已经完备。新零售方面的优秀战绩加强了品牌势能，旗下副牌“小龙翻大江”的推出，也展现了小龙坎对品牌发展的差异化思考。
前段时间小龙坎加盟店被曝光食安事件，对这个新晋火锅品牌带来了很大的影响，品牌的餐饮基本功和公关能力被大众热议。
“新晋火锅品牌既要跑得快，也要走得稳”，不少业内专家表示，对于品牌而言，加盟是把双刃剑，能帮品牌快速扩大影响力，但同时也带来风险，“对加盟商和所有门店的管控是保持品牌步调的关键”。
餐饮业发展到现在，面临的竞争不仅来自同品类，不同业态，甚至是跨界的那些“敌人”同样在虎视眈眈。
在正餐领域，西贝、外婆家，一直都不容小觑，它们同样属于中国餐饮的第一梯队，拿来比较再自然不过；而像超级物种、盒马鲜生这样来势汹汹的入侵者，同样带走了为数众多的消费者，忽视它们就等于无视危险。
西贝莜面村
攻击力：★★★★☆
天赋值：1988年，西贝餐饮创办于内蒙古。1999年，西贝莜面村进入北京。截至目前，西贝开了200多家直营门店，客单价90元左右，2017年营收43亿元。
技能点：
1、组织力强大。西贝创始人贾国龙说，他要通过分钱，来激活每个员工。2017年年终大会上，西贝员工们分了7000万元。
2、品牌势能，西贝品牌名称的不断更改，也是不断聚焦的过程，西贝的特色更为突出，通过定位、营销等方式，西贝的红白格子和“I love 莜” 已经成为品牌符号，深入人心。
3、探索新模式。从“杂粮小铺”到“超级肉夹馍”，到社区店、外卖专门店、盒马鲜生合作店，西贝不断进行着新模式的探索。西贝的未来图景，是“五小模式”——小吃、小喝、小贵、小店、小老板。
－｜战况解读｜－
海底捞已提交招股说明书，而贾国龙说西贝“不上市”；海底捞正在全球开新店，西贝在摸索一款可以与国外食物一较高下的产品。赛道不同、打法不同，他们之间的PK在于：谁能成为中国真正的“餐饮老大”。
盒马鲜生
攻击力：★★★★☆
天赋值：2016 年，盒马鲜生在上海开出第一家店，凭借“生鲜食品超市+餐饮+APP电商+物流”的线上线下一体化经营模式，被称为“新零售”模式的新风口。官网显示，目前有52家店。
技能点：
1、全新模式，商品品类围绕吃的场景构建。现选食材、现场烹饪，所有吃的产品、吃的问题都能一站解决，还可以在这里分享吃和做的过程。
2、背景和资本，有阿里做背景，盒马鲜生的资本、资源和数据，自然是不用发愁的。
3、颠覆客单价。当下的年轻消费者对品质的敏感度高于价格，盒马鲜生高品质、新鲜、小包装的产品，正合消费者心思。
－｜战况解读｜－
就像知名的管理专家陈春花对餐企的忠告，在如今的商业环境下，你必须不知道你的对手是谁。
事实也正是如此，现在的餐饮品牌很难看清自己的敌人到底是谁，它可能并不是“隔壁老王”，也不是那些经营相同品类的竞对，却可能是餐饮以外的业态，就像写字楼周边的快餐品牌，它们最大的敌人是便利店一样。
还有可能是一种新技术、新的商业模式，就像外卖、就像盒马鲜生。而未来还会诞生什么新业态、新物种，谁也说不准。
当然，突然而至的食品安全危机，或者人力系统崩溃时，对手就变成了自己。而能让一家企业立于不败之地的，只有不断创新，不断进化。
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