专访阿里前中供铁军主帅俞朝翎：如何把业务目标拆解到每天、每周的动作？

• 文 / 俞朝翎，人称“俞头”，前阿里“中供铁军”总经理

• 来源：湖畔大学（ID：hupansanbanfu）

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一年之际在于春，制定新一年的业务目标一定是年初开工后的必选动作。市场持续低迷，加之疫情的影响，大部分企业面临的首要任务仍然是增长。对于一家企业来说，业务目标永远是生命线。

业务目标怎么定？依据什么制定？目标制定以后怎么分解？实现目标需要什么策略？定了目标与策略之后，怎么调组织？怎么盯目标？怎么带队伍？怎么确保拿到结果？……

俞朝翎，人称“俞头”，2000年阿里巴巴并购伟业之后加入B2B团队，从基层销售做起，一直干到B2B中国供应商业务的总经理，成为6000“中供铁军”的总教头，年销售额过60亿元。俞朝翎以带兵练兵而闻名江湖，前段时间他出版了自己的管理专著，名字叫《干就对了》，很有铁军味儿。俞头把制定目标分为三部曲——订目标，定目标，盯目标。

01

三部曲之一：订目标

湖畔大学：业务目标在企业整体发展大图中居于什么位置？

俞朝翎：如果我们把企业比作一个人，也分为头部、腰部、腿部三个部分。头部就是指“上三路”——使命、愿景、价值观，是为企业指明方向的，我们这群人为什么要聚在一起？用五年、十年的眼光看我们要做成一件什么事？我们做事的准则是什么？这就是头部要解决的问题。

腰部一般指商业设计与组织设计，为了达成我们的使命，我们要制订一个什么样的战略，以及，为了匹配这一战略，我们要如何设计组织架构。当然，除了战略与组织，腰部还要加一个财务与资本设计，这是企业发展的数据仪表盘，从资源配置角度来支持战略与组织。

业务目标就是呼应企业战略的具体路线图，居于腰部位置，但业务目标的达成，需要依靠整个组织有机体的配合，尤其是腿部力量的执行力。

所以，通俗来说，每年第四季度，讨论明确了第二年的战略后，一般要做三件事：首先制订与拆解业务目标，再进行人才盘点，然后做财务预算。这三件事做完，新的一年就开干了。

湖畔大学：老板想要完成1个亿，可销售副总说只能完成8000万，怎么办？

俞朝翎：制订目标的核心之一是要做到“自下而上”与“自上而下”的结合，这是一个信息、信念对焦的过程。既不能够由老板完全拍脑袋，也不能够完全任由下属自己定。

出现下属的目标比老板期待的目标低的情况，很正常。这是因为上下级出于信息量的不同，所以他们对市场环境、业务节奏预期、对团队能力判断都不太一样。

这个时候，对于老板来说，简单粗暴强压下去是不管用的，还要晓之以理、动之以情，让下属真正理解、认同这个目标的合理性。

当然，最关键的动作是，老板要带领下属一起商量出完成目标的对策。这一点很关键，没有上下一心的讨论，再好的目标都是一厢情愿。

湖畔大学：反过来，如果下属订的目标超出老板预期，怎么办？

俞朝翎：先别高兴太早，这不一定是好事儿。下属目标超过老板预期，有可能是一时冲动，为了气势上不输给其他同事而攀比出来的，也有可能是冒险搏一把，拍脑袋拍出来的。因此，要认真分析一下，为什么他订的目标比你想的高。当然，也有可能是你的判断出了问题。

所以，即便下属给出了超出你预期的目标，还是要老老实实坐下来一起讨论、拆解，理清目标背后的逻辑，然后一起制订策略。

总之，订目标，一定是个上下同欲的过程，不能单向草草完成。一般要订两个目标，一个是base目标，一个是jump目标，完成了base目标小奖励，完成了jump 目标大奖励，提前设计好。

湖畔大学：为什么通常业务leader订的目标比财务leader订的要高？

俞朝翎：因为业务的完成一方面需要理性的策略和制度，另一方面也需要团队感性的状态。团队的状态将会直接影响业务执行度，这与能力无关，与逻辑推理无关。

我带“中供铁军”的时候有个公式：业绩=心态x拜访量x转化率。一支队伍，能力再强，不在状态，不敢“逢敌亮剑”，是打不好仗的。而团队的状态往往是财务看不到的，只有业务leader才熟悉了解团队的真实状态，所以会给出更积极的预期和判断。

湖畔大学：为了确保完成，有的主管会在制订目标的时候层层加码，这样合理吗？

俞朝翎：层层加码的做法不可取。有的销售主管，为了以防万一，本来认领了1000万的目标，跟下属说1200万。这样做会造成一种情况，如果团队到了年底完成了1000万，这个主管完成了目标会得到奖励，但团队就很尴尬了。奖呢，有出尔反尔被骗的感觉；不奖呢，你一人吃肉，兄弟们喝汤，不能同甘共苦，感觉更不好。

所以，目标一定是上下一致的，只有上下一致才能上下一心。如果要确保万无一失，就要加码在客户储备上，增加拜访量；就要把目标拆解的颗粒度做细，越细执行起来就越容易，就越不容易跑偏。

湖畔大学：目标拆解的时候是做加减法吗？

俞朝翎：目标的拆解，绝不是简单做加减法，把目标按区域或者产品线机械地拆成几部分就完了，目标拆解更应该考虑因子法。

举个例子，马斯克的目标是十年后把100万人从地球运到火星，目前把一个人送上火星的成本是100亿美金，要想100万人承担得起，费用就要降到50万美金，从100亿到50万，中间相差20000倍，怎么办？

马斯克对这个目标进行了因子拆解，影响成本的因子有三个，一是火箭的载人能力，二是发射成本，三是现在的火箭都是一次性的，不能回收再利用。

想明白了这个，就在这三个因子上下功夫，将载人能力提高20倍，发射成本降低10倍，并且实现SpaceX火箭重复使用100次，这样一来，20x10x100=20000，目标就拆解了。同时目标对应的完成策略也出现了。

所以，因子法才是目标分解的关键所在，在围绕目标关键因子的分解过程，就是一个不断寻找策略、选择策略的过程。

假如你明年的目标是1个亿，那就要先想想，续签要完成多少，是由多少位老客户复购过来的。新签要完成多少，是由多少拜访量转化上来的。老客户看复购率，新客户看转化率，对应两种客户的团队能力和特质也不一样。

不过有一句话要告诉大家，按照我的经验，新签一个新客户的成本是续签一个老客户成本的六倍！所以，维护好老客户，提高续签率，非常关键。

拆解的时候，还有一些其他角度要考虑，比如，业绩=SKU x客单价x客户数，是增加SKU数，满足更多需求？还是单品类提高客单价？或者是开发更多新客户，这都是策略选择；再比如，业绩=人均产能x人数，老员工的产能怎么提高，要不要招聘新员工，如果需要的话，按照什么节奏招聘是最优选择，所有这些问题都要考虑。

策略的选择往往才体现出企业的不同打法，比如同样是完成1亿的目标，是选择深耕下沉市场，拓展小客户的数量，还是选择往中高端走，深挖大客户的价值，这就是完全不同的策略选择。

02

三部曲之二：定目标

湖畔大学：目标订了，也做了拆解与策略分析，为什么还要再进一步“定”目标呢？

俞朝翎：第一步只是上下同欲制订了目标，达成了共识，但还没有真正把目标“确定”下来。

目标的确定主要有三个动作，一是选人，选合适的人来对应不同的目标，做好组织保障；二是老板要学会把目标sell出去，要让目标深入人心；三是根据目标细化更具体的KPI，甚至到每天、每周、每月的KPI，任何不能量化的目标都容易落空。只有这三步做到位了，目标才算真正确定了。

湖畔大学：怎么排兵布阵，老人和新人怎么各自发挥所长？

俞朝翎：我一般是把信得过的老人放在离得远的地方，新人放在离得近的地方，因为企业文化与价值观对老人来说，已经深入人心，即便远离总部，也能确保味道不变，但新人对企业文化感受还不深，需要不断浸泡。

另外，我一般喜欢让老人来攻城，让新人来守城，激发老人的活力与斗志，也能让新人更好地熟悉业务，先活下来。

当然，在选人的问题上，还有一条原则，那就是一定要把最优秀的人放在重点战场上，不管老人新人，这一条必须做到。

湖畔大学：如何把目标sell给员工？

俞朝翎：使命、初心、激情，这些当然都很重要，公司定的目标，你要sell给下属，那你自己就必须完全相信，发自内心地相信，才会有感染力传递给下属。

除了这些以外，还有一点很重要，你必须要回答一个问题，完成目标与员工个人有什么关系？有人说，可以发奖金，多挣钱，没错儿，这可能是大部分人的第一反应，但光挣钱就够了吗？对有的人来说，钱的激励作用也不是全部。

一般来说，层级越高，钱的激励作用越小。这个时候，你就要去追问，他个人的使命感与源动力，到底是什么？有可能是钱，有可能是成就感，有可能是内心的价值感，也可能是家人的幸福，也有可能是光宗耀祖的面子……

每个人内心的源动力是不同的，一定要慢慢像剥洋葱一样剥到底，才能找到他到底最在意什么，在追求什么。我们有句话叫“扣动员工心灵的扳机”，只有找到他个人的源动力，才能让组织的目标与个人目标相融合，让目标从“公司的目标”变成“个人的目标”。

湖畔大学：销售队伍按区域划分，还是按行业划分？

俞朝翎：不同行业、不同产品、不同阶段的企业，划分纬度不同。一般来说，按区域划分的好处是，拜访效率高，因为销售可以深耕固定区域内的客户，不管什么行业，什么类型，只要呆一段时间，两条腿勤快，就能扎进去。

虽然现在线上销售方式很多，但中国人讲感情，面对面始终是无可替代的，人与人之间的连接始终是无可替代的。但按区域划分也有不足，那就是会牺牲专业度，因为每个行业都要，所以很难深入，比较适合初期快速开拓市场的时候。按行业划分，刚开始拜访效率会低一些，但长期来看，会越来越专业。所以，这个要根据行业和产品属性来综合考虑。

湖畔大学：KPI在制定的时候，怎么考虑不同层级的不同标准？

俞朝翎：一般来说，职级越高，定目标和KPI的时间轴越长，层级越低就越短。比如，一个企业的CEO要看十年，定三年的目标，其实是远景和战略目标，必须为未来做准备；VP和总监一级要考虑年度目标，经理要考虑季度目标，主管要制定月度目标，基层销售员要按照每周甚至每天来制定目标。

如果CEO不去定三年目标，说明没有未来观，缺乏深度思考；但如果基层销售员的目标没有明确到每周这个颗粒度，说明对目标的拆解不到位。对总监以上的中高层管理者来说，关键是“要做正确的事”；而对总监以下的中基层管理者来说，关键是要“正确地做事”。

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三部曲之三：盯目标

湖畔大学：盯目标，重点要盯什么？

俞朝翎：盯目标是三部曲之三，再好的目标，再好的队伍，盯不牢也容易滑水。盯目标主要有三个动作：

第一，带团队，带兵是主管和经理的重点工作，否则累死自己也完不成目标，完成了也不稳定。

第二，跟踪与检查，管理者要学会做业务的检查官。我一直强调，过程就是结果，没有过程管理，就不会有好结果，偶尔有也是侥幸撞大运。以前中供铁军有句话，话糙理不糙，叫“没有结果的过程是垃圾，没有过程的结果是放屁。”

第三，盯复盘，不管胜仗还是败仗，日复一日的复盘与总结，才是持续提升团队能力与战斗力的法宝。

湖畔大学：主管要不要背销售业绩？

俞朝翎：阿里铁军的做法是，明确主管不背业绩，主管只为团队的业绩负责，自己开单也不拿提成。有很多销售队伍，主管本身就是大sales，一个人的业绩占到全团队一半，这是非常危险的。主管一旦自己背了业绩，能拿提成，就不会把心思放在带兵和练兵上，就不会把心思放在提炼总结方法论上，永远带不出队伍，团队的开拓很快就会遇到天花板。

管理者最大的职责是通过别人拿结果，习惯自己拿结果的人，实际上是耽误了团队成长。

但有一种情况除外，这就是主管的核心职责之一——“授人以渔”与“授人以鱼”的结合。

什么时候“授人以渔”？这个“渔”是指方法。最合适的时机，就是陪访结束的时候，主管和业务员一起去拜访客户，之后马上进行案例分析，结合真实的场景“授人以渔”，有场景，有分析，员工就会更容易学会方法。

什么时候“授人以鱼”？这个“鱼”是指直接的业绩，也就是主管可以直接下场做业绩。有两种情况：第一种是针对那些价值观好、有潜力，但因为某些特别原因暂时还没开单的业务员，主管要帮一把，开个单子直接送给他，让未来的好苗子先活下来；第二种是月初没有业绩的时候，所有人都尚未开单，这个时候就需要主管直接冲上去先开两单，打开僵局，提振士气。但是虽然业绩是主管做的，但这个业绩的提成是归属到业务员身上，而非主管身上。

湖畔大学：什么样的人适合做主管？

俞朝翎：主管通常不是团队里的明星业务员，那些特别擅长开单的top sales通常耐不住寂寞，看到下属的销售不给力，很容易就自己撸袖子来下场去干了。主管一般是团队里业绩中上等水平，但人很有领导力和号召力，又愿意帮助别人成长，又爱思考，这样的人适合做主管。

光主管还不行，主管身边要有HR来做支持和保障，在阿里被称作“政委”。

阿里的“政委”有几个职责，一是主管的伙伴，有关人的问题，有关组织的问题，要成为主管最信任的人；二是同心结与桥梁，充当业务主管与公司之间的桥梁，听主管吐吐槽，帮主管去争取些资源；三是企业文化的贯彻者、执行者与传承者；四是要促进人力资源的增值，队伍的成长。所以，“政委”的能力要与主管旗鼓相当，不能做成主管的助理。

湖畔大学：如何把目标拆解到每天、每周的动作？

俞朝翎：我们有张业务漏洞图，主要分三个维度来拆解动作：

第一个是数量。这是业务的基础，“销售无捷径，拜访定江山”。

以前阿里铁军要求业务员每天必须拿到的客户名单是50个，电话打30个，当面拜访8个，而且AB类客户至少1个。拜访量是基础的基础，关键的关键，只有保障拜访量的执行，其他动作才有意义。

第二个维度是技能，也就是转化率。我们现在一天拜访8家客户能成交1个客户，如果我们提升到拜访6家就能成交1个客户，或者一天可以拜访更多的客户，那结果是不是就不一样了？

所以围绕着技能管理者要做的是陪访、培训课程的设计、资源协调与支持，销售技能与管理技能的培训，通过各种复盘会来强化记忆，共同提高技能。

第三个维度就是心态，量和技能决定能不能干好，而心态则决定了愿不愿意去干。围绕心态可以通过裸心会、共创会、案例宣导、PK激励等方式，来提升团队的战斗状态。

针对这三个维度，不同层级的人对应不同要求。比如基层主管，在数量上主要做数据监测，拿结果；在技能上要求做培训、陪访、现场演练；在心态上要关心和辅导基层业务员，要善于发现并抓住有价值的案例去激发大家。

最后要强调一点，任何业务目标的达成，既需要理性的拆解和推演，也需要感性的相信和乐观心态。而且，往往感性才会带来爆发力，才会带来超出预期的目标。

（以上内容整理自湖畔大学企业实战营之业务增长课程）