原创 | 华为在绩效考核之前，还做了什么？——战略解码
华为在绩效考核之前，还做了什么？
——基于BLM（业务领先模型）的战略解码
作者：谢宁
（本文约2500字，阅读时长约10分钟）
没有路径和打法的战略是无效的，所以战略解码的核心在于共识和可执行。这就需要战略解码有一个非常好的框架，来保证战略在整个公司达成共识和可执行。
战略解码主要有以下几个步骤：
第一步是确定公司的战略，这一步骤包含确定公司的使命、愿景以及战略目标。
第二步是战略澄清，采用战略地图工具来进行战略主题和战略举措的澄清。
第三步是建立指标体系。在战略主题和战略举措澄清之后，采用绩效指标设计工具针对战略主题和战略举措导出相应战略度量指标，进行筛选并确定。这里面主要用到的工具是IPOOC和平衡计分卡。
第四步是将公司战略解码到相应的二级部门、三级部门及员工的职责和工作计划上，所以对应的后面两个步骤是指标分解以及个人PBC的制定。在这两个环节里面要是有大量的工作是需要做的，比如二级部门主管就要进行对公司的战略进行学习、撰写部门的述职报告以及撰写部门的PBC；三级部门主管就要进行公司以及二级战略解码学习，撰写三级部门的述职报告以及三级部门的PBC。
战略解码的关键步骤
因此，战略解码它是自上而下进行分解的，而且也有自下而上进行承接整个公司的战略目标的实现。在这个过程当中我们会用到大量的工具和方法，而且也会有很多实际的问题需要我们进行解决。比如副总裁、总监及基层员工的量化指标在整体考核中占比分别是多少。这就需要我们根据实际的情况和对应的不同层级的要求进行正确的认识和明确。
通过前面的介绍，我们知道战略解码是一个非常系统而且复杂的过程，其中用到大量的工具和方法。下面我们先重点介绍战略地图这样的一个工具，就是在公司使命、愿景以及战略目标确定了之后，我们就需要采用战略地图的工具来形成战略主题以及相应的战略举措。
战略地图是在2005年正式发布的，它是由平衡计分卡两位发明者（哈佛大学的教授诺顿和卡普兰）在总结了平衡计分卡的经验，进行了提炼并形成的工具。所以战略地图和平衡计分卡有一脉相承的关系。
战略地图从四个方面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长的角度出发，来承接整个公司战略目标的实现。战略地图是一个非常好的工具，有如下优点：
可以自上而下逐层分解，一直将战略的目标分解到最基础的组织能力。组织能力的构建是最基础的事情，而且耗时最长；
战略地图给我们带来一个全面的、系统化和可视化的视角。它可以将我们企业战略内容完整呈现，而且让团队围绕着它进行系统地、端到端地研讨。在企业中，有不同的部门、不同环节的人员，各自对战略的关注点不同。比如市场人员可能偏向客户、市场层面；对供应链以及研发等人员更侧重于内部运作和学习成长等等方面。用战略地图可以帮助员工从全局﹑端到端角度来思考公司战略，并思考战略的承接以及横向的跨部门协同。
下面我们介绍战略地图的主要内容：
在财务方面，一般分为两块：增长型的战略和生产效率战略；
在客户方面，需要围绕着客户价值主张，在价格、质量、可用性﹑选择﹑功能﹑服务、合作以及品牌等方面，来思考战略举措。在这里面，需要注意一个词语叫做客户的价值主张，价值主张往往会和我们的企业的使命愿景会有所混淆。
在内部运作方面，一般包含运营（资本效率）、客户管理、创新及规章和社会等方面；
在学习和成长方面，一般包含人力资本、信息资本、组织资本等内容；
战略地图
对每个企业来说，需要结合企业战略目标、业务特点及资源整合能力，组织管理团队及业务骨干研讨，输出战略地图。
在形成战略主题和战略举措之后，我们应该针对其中内容提炼出衡量指标，在很多公司我们发现，战略解码仅仅是提出了一些行动口号，比如加快产品开发的周期。这样的一个口号或要求，是不能够衡量的，因此战略就难以落地。关于衡量指标及绩效管理，有人可能会提出疑问：索尼公司的衰落就是因为绩效KPI导致的。这里存在着很大的误解，索尼的衰落绝对不是因为绩效考核导致的。
我们需要将战略目标分解为年度、季度、月度乃至每周的工作计划，计划的执行进展情况是怎样的，需要有一个量化的对比来发现相应的差距，而且还会为后续的纠正、纠偏提供数据来源。
一般来说，衡量指标是从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个方面进行提炼，同时还要结合流程客户导向等指标设计方法。提炼出来之后，针对衡量指标从战略相关性、可测量性、可控性和可激发性等维度进行检查，进一步进行筛选合理的指标。
公司级平衡计分卡及KPI
在我给企业做内训的时候，衡量指标提出是重点内容之一，一般会通过介绍曾经做过的企业咨询案例，演绎将公司级的度量指标如何分解到二级部门乃至三级部门的全部过程，让学员亲身感受指标提炼的技巧，尤其是其中难点及注意点。在此基础上，学员可以结合自己企业的实际情况，进行研讨和梳理相应度量指标。
公司的战略目标及度量指标需要进一步分解到二级部门（例如研发部）、三级部门等，这个过程一般有三个步骤，下面通过举例研发部的战略解码过程进行介绍：
第一步，研发部需要对公司级的战略解码内容进行学习；
第二步，撰写研发部门的述职报告；
第三步，撰写研发部的PBC（绩效承诺书）。
同样，对于研发部下属的硬件开发部，也需要按照这三个步骤来输出相应的战略解码材料。
研发部战略解码及PBC制定步骤
下面介绍个人绩效承诺PBC，主要由三个部分构成：
第一部分：结果目标承诺Win。一般来说，高层的结果承诺主要是业务衡量指标的量化要求，而基层在结果部分中的定性工作要求会比较多一点。高层的结果承诺在考核的占比比较大，基层的占比相对小些。
第二部分：执行措施承诺（Execute）。一般从重点工作和例行化工作两个方面梳理。
第三部分：团队合作承诺（Team）。对于高层以及中层管理者来说，团队合作承诺是非常重要的，一般会从干部培养、业务技能提升，组织建设，知识共享等方面进行阐述。在整个内训的培训当中，执行措施承诺和团队合作承诺，也是我们研讨的重点之一。我们会通过例如产品开发部、产品管理部，销售部等核心部门实际案例，让各位学员感同身受。
PBC小结
（本文作者：谢宁，专著《智慧研发管理》，战略转型&产品创新&IPD研发管理专家。曾在华为等知名高科技企业担任项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、创新管理、产品管理、研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。）（转载需注明作者和出处）